У ідеалі рекомендації теоретиків бізнесу при виборі напрямів диверсифікації зводяться до створення такого продуктового асортименту, або "набору продуктів", який дозволяв би найефективніше використовувати ресурси, що знаходяться у розпорядженні компанії, і вигоди конкурентного (ринкового) положення і добиватися стійких зростання і прибутку. Ця вимога у відомій міра визначає напрями, наукових досліджень, їх об'єм і інтенсивність. Існує, зрозуміло, і зворотна залежність: можливості диверсифікаційного зростання багато в чому визначається накопиченим потенціалом НДВКР наперед вибраними напрямами дослідницької роботи, знаннями і кваліфікацією послідовного і науково-технічного персоналу.
В той же час слід ще раз підкреслити, що у розпорядженні менеджменту є і багато інших, відносно менш наукоємні шляхи створення нових напрямів господарської діяльності, проникнення в нові сфери бізнесу. Наприклад, стратегія диверсифікації концерну "Дженерал Моторс" на 80-е роки ґрунтується на створенні власних потужностей по виробництву промислових роботів як для їх широкого застосування у внутрішньофірмових операціях (перш за все в автомобілебудуванні), так і для продажу іншим компаніям. Будівництво заводу по виробництву роботів і надання всієї необхідної технології узяла на себе "Фудзіцу Фанук Лтд" - найбільший японський виробник промислових роботів. Нове спільне підприємство одержало назву "Дженерал Моторс Фанук Роботікс Корпорейшн". Використовування маніпуляторів у виробництві легкових автомобілів на заводах "Дженерал Моторс" покликане понизити їх собівартість і підвищити якість, тобто зробити їх конкурентноздатними у порівняння з японськими моделями.
Роблячи ставку на новий продукт, фірма може придбати його ключові компоненти у інших виробників, а власні зусилля зосередити на поліпшенні зовнішнього вигляду, новій компоновці виробу або виявленні нових областей його застосування. Подібної стратегії, наприклад, слідували в 70-х роках багато японських електронних компаній, що виробляли настільні калькулятори, в яких використовувалися американські інтегральні схеми і інші компоненти.
Приведені приклади свідчать про те, що при ухваленні стратегічних, зокрема, диверсифікаційних рішень, фірма керується перш за все міркуваннями суто прагматичними, витікаючими з її основної мети максимізації прибули, а інтенсивне використовування при цьому потенціалу НДВКР далеко не завжди відповідає критеріям специфічної капіталістичної ефективності. Це обумовлює підлеглий характер інноваційної стратегії фінансовим інтересам корпорації.
Досягнення головних безпосередніх задач капіталістичного підприємства - максимізація прибули в довгостроковому аспекті і зростання - забезпечується роботою всіх частин і підрозділів організації. Відповідно і стратегія корпорації в цілому є, якщо не механічною торбою стратегій окремих її підрозділів або їх груп, то похідної від них. Стосовно сучасних крупних корпорацій, що є звично багатогалузевими в багаторівневими науково-виробничими комплексами, це означає, що стратегія розробляються не тільки для організації в цілому, але також і для різних функціональних областей (маркетинг, кадри, НДВКР) і децентралізованих виробничо-господарських підрозділів. Слід, проте, мати на увазі, що з погіршенням з середини 70-х рр. економічної кон'юнктури, ще більш підриваючої можливості довгострокового планування діяльності корпорацій, останні почали поступово відходити від практики жорсткого, формалізованого планування, здійснення щорічного планового циклу, розробки довгострокових стратегічних планів і їх деталізації, централізації планової діяльності на рівні штаб-квартири концерну.
Стратегії виробничих відділень, граючі підлеглу, забезпечуючу роль по відношенню до загальної стратегії корпорації, не завжди безпосередньо націлені на максимізацію прибутку. У певних умовах, що диктуються як ринковими обставинами (наприклад, збереження збиткового виробництва в очікуванні нового підйому в даній галузі), так і орієнтацією на довгострокову ефективність (наприклад, у разі високих виробничо-збутових витрат на ранніх стадіях упровадження нового продукту і розширення контрольованої частки ринку), штаб-квартирою ставляться перед ними інші задачі, і їх діяльність і задоволення поточних фінансових зобов'язань виробляється за рахунок перерозподілу доходів з областей, що характеризуються високою прибутковістю. Зрозуміло, це відбувається лише в тих випадках, коли керівництво корпорація переконане в економічній доцільності кроків, що робляться, тобто коли економічні показники всієї сукупності видів бізнесу, в які вкладений капітал фірми, забезпечують досягнення головної мети - певної середньої норми прибутковості на інвестований капітал протягом планового періоду.
Проте разом з прагненням корпоративного керівництва підпорядкувати діяльність виробничо-збутових підрозділів загальноорганізаційним цілям, останніми роками все більш посилюється тенденція до децентралізації важливих, стратегічних функцій на рівень основної господарської ланки. У цьому процесі відображається, з одного боку, визнання менеджментом необхідності збільшити гнучкість і швидкість реагування організації на ринкові умови, що змінюються, а з іншою - збільшені можливості для ефективної децентралізації управління, пов'язані в першу чергу з різким збільшенням масштабів застосування засобів інформаційної технології, прискоренням процесу ухвалення оперативних рішень, збільшенням їх обґрунтованості і т.п. Але головне, звичайно, полягає у тому, що децентралізація з'явилася реакцією на економічну кон'юнктуру, що значно погіршала протягом останнього десятиліття, практичну неможливість використовувати в корпоративному управлінні довгострокові стратегічні плани.
На етапі підготовки планових рішень задача вищого управлінського і плануючого персоналу як в штаб-квартирі корпорації, так і у відділеннях полягає, таким чином, крім вивчення умов конкуренції, в аналізі ринків збуту, відповідності освоєної продукції ринковим вимогам, матеріально-фінансовим і науково-технічним можливостям компанії. Іншими словами, в основі ухвалення рішень про розподіл ресурсів корпорації між різними ринково-продуктовими комбінаціями (яким в ринково-стратегічних структурах організаційно відповідають стратегічні господарські центри - див. §3 даної статті) лежить попередня оцінка менеджментом наступних обставин:
1) необхідного об'єму фінансування з корпоративних фондів виробництва і маркетингу кожного виду продукції;
2) привабливості ринку збуту кожного виду продукції з погляду його внеску в досягнення фінансових цілей компанії. А це, у свою чергу, означає, що для кожного виду продукції розробляється виробничо-збутова програма, в якій робиться спроба передбачити всі виробничо-господарські і організаційно-управлінські заходи, необхідні для можливо тривалішої підтримки конкурентоспроможності даного продукту. Серед елементів такої програми виділяються науково-технічні заходи, значення яких у зв'язку з постійно присутньою необхідністю підвищувати конкурентоспроможність продукції, що випускається, все більш збільшується.
Збільшення значення ринкових, конкурентних чинників внутрішньофірмового управління відобразилося в розповсюдженні певного "стилю" управління, а саме: орієнтованого на маркетинг, або ринкового. Істота цього стилю не зводиться просто до орієнтації на потреби споживача, ні тим більше, на суспільні потреби - навіть гранично апологетичні теорії капіталістичного менеджменту не беруться затверджувати це. Управління, орієнтоване на маркетинг, трактується буржуазною теорією управління як підхід, що приймається компаніями, які знаходяться в певних економічних умовах, а саме, коли: 1) у галузі, що характеризується наявністю двох або сильніших конкурентів, пропозиція певного продукту перевищує, або може перевищити попит на нього; 2) ступінь свободи вибору споживачем часу, місця і вартості покупки відносно великий. Характер і ступінь маркетингової орієнтації конкретної компанії ставиться, таким чином, в залежність від потреб її клієнтів і покупців і здатності конкурентів ефективно їх задовольнити. Звідси виводиться і "стратегічна" необхідність в здійсненні нововведень - як реакції на потребі і запити споживачів в нових продуктах. Англійський дослідник Г. Фоксолл указує на помічену рядом західних фахівців тенденцію, демонстровану, наприклад, багатьма американськими і англійськими фірмами, зосереджувати увагу на внесенні дрібних модифікацій продукції згідно потреб покупців і на виявленні можливостей отримання прибутку в короткостроковому плані, замість розробки значних нововведень, від яких залежить виживання організації. Все це робить такі компанії "ринково-орієнтованими.