Різні форми матеріального стимулювання керуючих по-різному зв'язані з рішенням задач нововведень. При відсутності достатньої гнучкості окремі форми систем заохочення (наприклад, за поточний випуск старої продукції) можуть навіть гальмувати, стримувати зацікавленість у відновленні асортименту і т.д. Однак в останні роки усе більше число компанії проводить експерименти з преміюванням за кінцевим результатом. Наприклад, у рамках загальної перебудови системи керувань у компанії "Дженерал Моторс" на початку 80-х років під гаслом "ризик – відповідальність – винагорода" були внесені істотні зміни в систему стимулювання керуючих. Попередньою умовою з'явилася "каталогізація" професійної підготовки, сильних і слабких сторін близько 10 тис. керуючих різного рівня. Значний акцент був зроблений на посиленні ролі премій, додаткових виплат у залежності від ефективності роботи підрозділів по створенню нової продукції. Перебудові піддалася система преміювання 500 вищих керуючих, причому частка премій у загальній сумі грошових виплат була тим більше, чим вище ранг менеджерів. Розширилося застосування так званих "відкладених премій". Це означало, що за будинок нової продукції установлювалися високі премії для керуючих, залучених у процес нововведень, але виплата їх відкладалася на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення терміну попередньо встановлений розмір премії коректувався на коефіцієнт від 0 до 1,4 у залежності від комерційних результатів нововведень протягом даного часу, від "поводження" нової продукцій на ринку і її оцінки споживачем. Система "відкладених премій" знайшла застосування й у ряді інших компаній, наприклад у ІВМ, "Галф енд Вестерн", "Літтон" і ін.
Важливе значення знаходить облік оцінок і побажань споживачів нової продукції при визначенні додаткових виплат. Наприклад, у компанії ИБМ щомісяця проводяться обстеження думок споживачів, і ці оцінки закладаються в систему преміювання причому найбільшою мірою вони впливають на розміри премій керуючим вищої ланки.
У деяких фірмах у відділеннях, що знаходяться на самостійному балансі, для підвищення зацікавленості менеджерові в освоєння і випуску нової продукції створюються особливі преміальні фонду. Їхні розміри безпосередньо залежать від прибутку, отриманої від нової продукції, і її частки в загальному обсязі прибутку відділень, а також від витрат на створення нововведень. Подібні фонди формується на довгостроковій основі, наприклад на 5 років (по "ковзному" принципі), і покликані доводити до свідомості менеджерів той факт, що через подібні преміальні виплати вони можуть одержати більше, ніж утратять по поточних преміях за випуск старої продукції. В окремих компаніях (наприклад, "ЗМ", "Проктер енд Гембл") формування преміальних фондів тісно зв'язано з виконанням відділеннями нормативів по частці новій продукція в загальної обсязі продажів. Так, у компанія ЗМ для усіх відділень установлений такий норматив: не менш 25% обсягу продажів повинне приходитися на нову продукцію, що не вироблялася п'ять років тому. Відмітною рисою даного підходу є формування преміального фонду не на корпоративному рівні або рівні груп, а для кожного з більш ніж сорока відділень компанії.
Преміювання керуючих за кінцевими результатами одержує усе більше поширення й у західноєвропейських компаніях. Наприклад, за результатами вибіркового обстеження у Великобританія частка фірм, що використовують дану форму стимулювання в 1983 році зросла до 27% у порівнянні з 6% у 1978 році.
Мабуть, тільки японські компанії негативно відносяться в подібному практику. Премії керуючим за успіх конкретних видів нової продукції на ринку у великих наукомістких концернах звичайно не передбачені. Це зв'язано з традиційною практикою винагороди працівників за загальнокорпоративними результатами й у залежності від стажу, рангу, статусу. У той же час результати роботи керуючих ретельно враховуються при здійсненні "ротацій", тобто регулярних перекладів працівників на нові посади з відповідним підвищенням окладу. Для японських компаній характерними є чітко відпрацьовані принципи "ротацій", що має, безсумнівно, важливе стимулююче значення. Так, у компанії "Міцубісі" усі керуючі протягом перших 14 років роботи повинні перемінити місце не менш трьох разів. У компаніях "Мацусіта", "Соні" і раді інших установлений норматив 5% на частку керуючих, що повинні бути переміщені на нові посади протягом року.
Іншим важливим стимулюючим важелем для керуючих є підвищення матеріальних виплат у зв'язку з розвитком підрозділів по новому продукті, зміною його статусу і відповідним переглядом розмірів окладів і премій керівників і фахівців.
Строго говорячи, участь менеджерів, а також кваліфікованих співробітників і талановитих вчених у венчурних фірмах, у нових структурних утвореннях під розробку і реалізацію ідей, у висування яких вони брали участь, - безсумнівно, сильний стимул для новаторів. Тут вони цілеспрямовано працюють над конкретним нововведенням, віддаючи йому свої сили й енергію, мають значні повноваження, можуть бачити реальний кінцевий результат. Створення венчурів і удосконалювання оплати праці в них – один із засобів подолання негативних моментів, зв'язаних з негнучкістю традиційних систем преміювання. Істотну в ряді наукомістких концернів практику ілюструє наступний приклад, проведений професором Массачусетського технологічного інституту Э. Робертом. У компанії ЗМ службовий статус і рівень оплати автоматично міняються в залежності від росту обсягу продажів даної венчурної групи. Наприклад, технічний фахівець може починати працювати з окладом у межах звичайної вилки зарплати для інженерних посад. Як тільки нова продукція виходить на ринок, він одержує посаду "інженера по продукті". Коли річний обсяг продажів досягає рівня в 1 млн.дол., нововведення попадає в розряд освоєної продукції, а статус і оклад даного працівника знову змінюються. У момент досягнення обсягу збуту 5 млн. дол. він уже стає "технічним керуючої" по даному виробництву. Якщо ж рівень продажів перевищує 20 млн. дол., то утвориться незалежне продуктове відділення для випуску даного виду продукції. І якщо працівник представляє ключову фігуру у виробництві нововведень, його призначають "технічним керуючої" або "керуючої НДВКР" у даному відділенні.
Приведений приклад показує, що великі компанії безпосередньо погоджують кар'єру й оплату праці менеджерів з успіхами в створенні і комерційному освоєнні нововведень. Оскільки робота нововведень, що керували в процесі, сполучена зі значний ризиком, при їхньому перекладі у венчурні, знову створювані підрозділи, фірми можуть приймати себе зобов'язання (як це робить, наприклад, ЗМ) забезпечити менеджерів роботою зі статусом і окладом не менш, ніж до їхнього перекладу, якщо проект зазнає невдачі або даний підрозділ буде розформовано. Одночасно, для того щоб розташувати менеджерів до прийняття ризикованих проектів, у деяких випадках передбачається додаткова компенсація.
Поряд з винагородою менеджерів важливою проблемою є удосконалювання матеріального стимулювання безпосередніх учасників інноваційного процесу; учених, фахівців, інженерів, робітників. Прагматично мислячі представники менеджменту підкреслюють, що для керування - "смертельна помилка вважати, що творчі особи не турбуються про зарплату". Тому в наукомістких фірмах розробляються різні системи посад і титулів для науково-технічного персоналу, відповідно до яких визначаються оклади. Розміри оплати залежать від кваліфікації працівників, статусу проекту, у якому вони беруть участь, займаної посади і т.д. Доходи ведучих вчених і фахівців нерідко порівнянні з грошовими виплатами керуючим вищого рівня. Конкретні дані, однак, часто мають конфіденційний характер.
В даний час у ведучих наукомістких концернах США спостерігається тенденція до розмежування наукових і науково-адміністративних функцій працівників у сфері НДВКР. У зв'язку з цим використовуються специфічні схема розвитку кар'єри персоналу з відповідними системами окладів. Тут варто помітити, що в США відсутня єдина система наукових звань для персоналу промислових лабораторій.
В останні роки визначене поширення одержали так називані "сходи просування". Наприклад, у ряді великих компанія (ЗМ, "Мобіл", "Монсанто", "Дженерал Мілз" і ін.) для стимулювання вчених і інженерно-технічного персоналу застосовується система "подвійних сходів" ( або "двох напрямків у кар'єрі"). Вона спрямована на розширення альтернативних можливостей кар'єри (як по "наукової", так і по "управлінській" лінії) з відповідними варіантами оплати. Використання принципів "подвійних сходів дозволяє забезпечити службовий ріст ініціативних працівників з обліком їхніх індивідуальних здібностей, але без залучення їх на адміністративні посади. Ефективність даної форми залежить від ряду умов, до найбільш важливий з них відносять наступні. По-перше, повинна бути розроблена формальна система розвитку кар'єри з чітким і ясним поділом (по рівнях), виконуваних функцій і відповідальності. По-друге, обходжене схвалення і контроль застосування такої схеми з боку вищого керівництва фірм, включаючи віце-президента з питань персоналу. За впровадження і використання "подвійних сходів" може відповідати спеціально створений комітет. По-третє, потрібна розробка шкал бальних оцінок, ув'язаних з оплатою і просуванням, де знаходять висвітлення результати діяльності працівників. По-четверте, система припускає охоплення великих груп персоналу, від недипломованих фахівців до ведучих учених, інженерів, менеджерів. За свідченням практиків керування, "подвійні сходи", хоча і має недоліки, проте дозволяє поліпшити ділові, створити більш широкі перспективи розвитку кар'єри для учасників інноваційного процесу, для осіб, що володіють новаторськими здібностями. Подальше її удосконалювання припускає створення умов для більшої ротації керівників, учених, інженерів, фахівців.