Основи організаційної діяльності у виробничій сфері (стр. 8 из 20)

опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загально-корпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис).

Рис. Схема дивізіональної організаційної структури

Переваги:

- оперативна самостійність підрозділів;

- підвищення якості рішень;

- внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис).

Рис. Схема матричної організаційної структури

Переваги:

- висока адаптивність до змін середовища;

- ефективні механізми координації.

Недоліки:

- обмежена сфера застосування;

- конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Організаційна структура - це склад і співпідпорядкованість взаємозалежних ланок керування. Організаційна структура керування складається із сукупності взаємозалежних ланок керування.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія й кваліфікація, національність, утворення й ін.).

Ланка керування - самостійна частина організаційної структури на певному рівні, що складається з апарата керування й виробничих підрозділів.

Структурний підрозділ - самостійна частина ланки керування (відділ, служба, ділянка), що виконує певні завдання керування на основі положення про структурний підрозділ. Розрізняють функціональні й виробничі підрозділи.

Виробничий структурний підрозділ - не самостійна частина ланки керування, що викопує завдання оперативного керування виробництвом й забезпечення випуску продукції в матеріальній формі (житлові будинки, готові конструкції, перевезені вантажі, вироби).

Функціональний структурний підрозділ є самостійною частиною апарата керування. Що реалізує завдання певної функції керування (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат - управлінські рішення.

Штатна структура визначає склад підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів і фонд заробітної плати.

Принципи побудови організаційної структури

Гнучкість. Характеризує здатність швидкої перебудови відповідно до змін, що відбуваються н персоналі й на виробництві.

Централізація. Укладається в розумній централізації функцій працівників у відділах і службах підприємства з передачею в нижню лапку функції оперативного керування.

Спеціалізація. Забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій керування.

Нормо-керування. Дотримання раціонального числа підлеглих у кожного керівника: вища ланка підприємства - 4-8 чол., середня ланка (функціональні керівники) - від 8-20 чол.; нижня ланка (старші майстри, майстри-бригадири) - від 20-40 чол.

Єдність прав і відповідальності. Означає, що права й відповідальність підрозділів і посад повинні перебувати в діалектичній єдності.

Розмежування повноважень. Лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень по випуску продукції, а функціональне керівництво забезпечує підготовку й реалізацію рішень.

Економічність. Характеризує досягнення мінімально необхідних витрат на побудову й зміст організаційної структури керування.

Методи підбору персоналу.

Кадрова політика – головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом. Кадрова політика – це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, що щонайкраще сприяв би сполученню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.

Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела – це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д. Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.

До чотирьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, анкетування, співбесіди і центри оцінки.

Іспити.Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинно дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, котрі набирають меншу кількість балів.

Анкети. Хоча вони і не відносяться до справжніх засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи, зарплату, характер освіти і про закінчений навчальний заклад, хобі і т.д., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.

Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом підбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту добору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже гарно. Є у тих хто проводить інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.