Основные модели стратегического выбора на примере предприятия ООО СПП "Фламинго" (стр. 2 из 10)

Рынок Продукт	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Низкий риск	Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск	Чрезмерно высокий риск

Рисунок 2. Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если организация предложит на рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности, засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, организация предложит совершенно новый вид услуг для совершенно нового рынка, к примеру, для мэрии Нью-Йорка

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

1.2 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере. Первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя дифференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные, дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса. Вид конкурентного преимущества и сферу достижения, Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 3.

Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация

Меньшие издержки Конкурентное преимущество Дифференциация

Рисунок 3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек). Пример конкурентных стратегий автомобильной промышленности приводит Дж. Томпсон (рис. 4).

Низкие издержки Тойота	Дифференциация Дженерал Моторс
Фокусированиё издержек Хундаи	Фокусирование дифференциации БМВ Мерседес

Рисунок 4. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х начало 90-х)

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукций по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от 4800 до 20500 фунтов. Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка. Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

1.3 Сравнительный анализ моделей стратегического выбора

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии может быть представлена следующим образом (рис. 5).

Прибыль
Средняя цена	Прибыль	Прибыль
	Себестоимость		Себестоимость
		Себестоимость
				Средний игрок	Лидер по издержкам	Дифференциатор

Рисунок 5. Типовые стратегии и прибыльность

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии. На рис. 6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения объемов производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приведет к нахождению более эффективного метода его производства.

Затраты на единицу продукции

Совокупный объем

Рисунок 6. Кривая опыта

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке.