Таблица 10 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
| Внутренние источники привлечения персонала. | |
| Появление шансов для служебного роста.Повышение степени привязанности к организации.Улучшение социально-психологического климата на производстве.Низкие затраты на привлечение кадров.Претендентов на должность хорошо знают в организации.Претендент на должность знает данную организацию.Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. | Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. |
| Внешние источники привлечения персонала. | |
| Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации.Новый человек, как правило, легко добивается признания.Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. | Более высокие затраты на привлечение кадров.Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации |
1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;
3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.
От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО МЗМК обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО МЗМК – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.
Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (руководителями секторов) ОАО МЗМК.
Такая оценка в ОАО МЗМК включает:
1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2) собеседование с работником на эту же тему;
3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления группе подбора специалистов.
Собрав соответствующую информацию, группа подбора специалистов в состоянии решать следующие задачи:
а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;
б) исключить ненужное дублирование работ;
в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.
В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ.
Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности.
В реализации процесса задействованы:
- менеджер по персоналу;
- специалист по кадрам;
- инженер по охране труда;
- руководители подразделений;
- непосредственный руководитель;
- наставник;
- новый работник.
Процесс адаптации специалиста начинается при приеме нового сотрудника или при переводе сотрудника компании на другую должность.
План адаптации специалиста составляется руководителем подразделения совместно с заместителем директора по управлению персоналом.
На подготовительном этапе руководитель подразделения назначает новому сотруднику наставника из числа сотрудников подразделения, обладающего соответствующим профессиональным опытом и знаниями, способный наилучшим образом их передать.
Руководитель подразделения представляет нового работника наставнику и коллективу.
Заместитель директора по управлению персоналом извещает сотрудника о процедуре прохождения испытательного срока или стажировки, выдает бланк плана адаптации специалиста, с которым сотрудник знакомиться и ставит свою подпись. Дальнейшее заполнение плана адаптации специалиста происходит в текущем режиме непосредственным руководителем совместно с другими участниками процесса по мере прохождения этапов и процедур.
Новый сотрудник и наставник обсуждают план адаптации. Наставник подробно знакомит нового сотрудника с должностными обязанностями, задачами на испытательный срок (на период стажировки), сроками их выполнения, критериями оценки.
Новый сотрудник приступает к работе в соответствии с планом адаптации.
В процессе прохождения испытательного срока (стажировки) наставник фиксирует в плане срок и качество выполнения намеченных мероприятий. В течение испытательного срока (стажировки) наставник с участием заместителя директора по управлению персоналом периодически обсуждают с новым работником результаты работы по плану адаптации, дает рекомендации или дополнительную информацию. В случае невыполнения какого-либо этапа новый работник устно объясняет причину невыполнения наставнику или непосредственному руководителю.
При необходимости новый сотрудник проходит дополнительное обучение или участвует в тренинге. Обучение организует заместитель директора по управлению персоналом. Информация об обучении фиксируется в плане адаптации.
По окончанию испытательного срока (стажировки), руководитель подразделения совместно заместителем директора по управлению персоналом анализирует выполнение плана адаптации и в плане адаптации пишут заключение по результатам адаптации.
Неудовлетворительные результаты прохождения испытательного срока являются основанием для отказа от услуг нового работника (увольнения).
Результатом этапа адаптации являются:
- сотрудник, прошедший испытательный срок;
- сотрудник, не прошедший испытательный срок.
Анкеты кандидатов, не прошедших испытательный срок, направляются в банк данных с соответствующей пометкой.
Цель обучения обеспечение ОАО МЗМК квалифицированными кадрами, повышение эффективности в работе, производительности труда, прибыли ОАО МЗМК за счет повышения уровня профессионализма работников, освоение ими новых областей знаний и приобретение необходимых навыков, а также удовлетворение потребностей работников торговой сети в саморазвитии и самосовершенствовании, профессиональном и карьерном росте.
Организует процесс обучения начальник отдела по работе с персоналом, действие процесса распространяется на всех рабочих ОАО МЗМК.
Обучение персонала происходит:
- при введении в должность (при устройстве на работу, перемещении на новую должность, изменении объема работы или полномочий);
- по повышению квалификации (при выявлении недочетов в работе сотрудника в результате проведения оценки, при зачислении в Кадровый резерв на выдвижение, при внедрении новых технологий, необходимости повышения профессионального уровня).
Процесс Обучения регламентируется Положением об обучении, планом развития на год и бюджетом на обучение.
Обязательному обучению подлежат сотрудники, которым было рекомендовано обучение по итогам аттестации или деловой оценки.
Результатом обучения являются:
· сотрудник, прошедший обучение;
· документы, подтверждающие обучение;
· отчёт по обучению (готовит Заместитель директора по управлению персоналом).