Основы менеджмента (стр. 5 из 6)

После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за своё выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

- перестройка управления

- финансовая перестройка

- перестройка маркетинга

2.3. Структура модели стратегического планирования.

Существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути.

Стратегическое планирование — это процесс, посредством которого руководящие лица организации представляют будущее организации и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы достичь этого будущего. Видение будущего указывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этом направлении … успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализом организации, сопоставлением сложных альтернатив и расстановкой приоритетов.

Сегодня многие организации занимаются той или иной формой стратегического планирования. Модель, которую они выбирают, часто определяется внутренним устройством их компании, но практически во всех случаях сам процесс направлен на то, чтобы гарантировать, что организация действительно может предвидеть свое будущее, определять направление своего будущего и, что самое важное, создавать свое будущее, если все будет сделано должным образом.

Можно сказать, что на данный момент чаще всего стратегическое планирование предстает как последовательность нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы (фазы) этого процесса:

- определение миссии организации в системе более высокого уровня;

- стратегический анализ внешней и внутренней среды организации;

- прогнозирование параметров развития;

- разработка целей;

- формирование и выбор стратегии;

- реализация стратегий;

- контроль, корректирование и регулирование.

Одна из часто используемых моделей модель Портера.

В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.

В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

Рис.2.1 PIMS-модель

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации.

По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

2.4. Характеристика бизнес - документов как формы разработки стратегии

Бизнес-план - документ, который требуется инвесторам (банкам, собственникам, государственным органам или др.) или менеджерам для принятия решения о начале инвестирования и реализации рассматриваемых проектов. Таким образом, бизнес-план должен раскрывать все значимые для заинтересованных лиц стороны проекта.

Разработка бизнес-плана может потребовать много времени и привлечения различных специалистов (консультантов, финансистов, технических экспертов, юристов и др.). Организация совместной работы рабочей группы должна быть направлена на скорейшее и качественное решение задач, поставленных клиентом.

Основными целями бизнес-плана являются:

- определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

- конкретизация перспектив бизнеса;

- привлечение внимания и интереса потенциальных инвесторов фирмы, а также потребителей и поставщиков;

- приобретение опыта планирования, показ предприятия в перспективе.

Бизнес-план необходим, прежде всего, для привлечения внимания будущих инвесторов (например, банков), как отправная точка при ведении переговоров с будущими партнерами.

Во многом схож с бизнес-планом такой документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО), однако ТЭО – специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов, в котором в основном рассматриваются производственно-технические аспекты проекта, рыночные же проблемы будущего бизнеса практически остаются за кадром.

Поэтому бизнес-план, как всеобъемлющий, включающий в себя не только производственные, но и рыночные аспекты будущей деятельности фирмы документ, постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности фирмы.

3. Экономико-правовые основы управления обществом с дополнительной ответственностью

Согласно статье 1 Закона Украины «О хозяйственных обществах», к хозяйственным обществам принадлежат: акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, полные общества, коммандитные общества.

Общество с дополнительной ответственностью — объединение (общество), созданное по согласию юридическими лицами или гражданами (физическими лицами) путем объединения их имущества с целью осуществления хозяйственной деятельности, уставный фонд которого разделен на частицы определенных учредительными документами размеров, а в уставе предусмотренная конкретная имущественная ответственность участников при недостаточности средств общества. В этом случае участники общества отвечают по его обязательствам в пределах, определенных уставом пропорционально их частицам. При недостаточности имущества одного или нескольких участников общества для обеспечения надлежащей из них частицы дополнительной ответственности по отсутствующей сумме ее несут другие члены общества пропорционально их частицам в имуществе. ОДО упражнению уменьшить или увеличить по согласию кредиторов при отсутствии возражений участников размер дополнительной ответственности. При ее увеличении участники предоставляют документы, которые подтверждают их возможность обеспечить ответственность в новом размере. Полное общество - его участники осуществляют предпринимательскую деятельность от лица общества в целом и несут неограниченную ответственность по общим долгам. В случае недостаточности имущества общества, его участники несут солидарную ответственность по обязательствам всем имуществом, которое им принадлежит.