Во введении к отчету "Эбаско" Манзини и его сотрудники, за—мающиеся планированием рабочей силы, следуют за Левинсоном, обращая особое внимание iia анализ взглядов сотрудников на свою компанию. "Восприятие людей является для них реальностью и их действия будут направляться соответственно этому, — говорится в нем. — Если достаточное количество людей чувствует одно и то же в отношении определенных вопросов, проблем и обстоятельств, такие чувства в общем случае свидетельствуют о том, что в действительности происходит".
Рекомендованный Левинсоном вопросник, который Манзини принял почти дословно, предназначен для выявления таких чувств. При обследовании руководителей спрашивают, как "Эбаско" "стала такой, какая она есть сейчас", "подходящее ли это место для выполнения вашей работы", "каковы основные правила, которым здесь все должны подчиняться", и на что "Эбаско" "больше всего хотела бы равняться". Интервьюирующие также просили руководителей "представить "Эбаско" как личность и описать эту личность". Скарола выделяет один вопрос, который, может быть, легко открыл бы ящик Пандоры: "Предположим, "Эбаско" должна была прекратить делать что-то из того" что делает сейчас, — что не следовало бы менять?"
В действительности, и Скарола и другие администраторы высшего звена утверждают, что, хотя в отношении "Эбаско" руководителями высказывались отнюдь не только общие славословия, ответы были скорее обескураживающими,чем отрицательными. Например, Бенджамин Э. Тензер, директор по вопросам разработки материалов и гарантии качества, сообщает, что он был "удивлен, насколько несведущи сотрудники в финансовых вопросах "Эбаско" и насколько эгоцентричны бывают люди, когда дело касается аспектов их собственной работы в компании". Но он добавляет: "Я был приятно удивлен уверенностью в том, что компания в целом лучше, чем любой из ее сотрудников. Это было похоже на чью-то поговорку "Президент смердит, Конгресс смердит, но Америка — великая страна". Энтузиазм Тензера особенно приятен для Манзини, поскольку Тензер был одним из 23 сотрудников, которых он выделил в начале проекта, как имеющих, по его мнению, особое значение для его успеха. Чтобы подготовить путь для проведения организационного диагноза, Манзини провел анализ новой власти с целью поиска тех людей, которые считаются лицами, принимающими ключевые решения в "Эбаско". Учитывая политическую динамику, свойственную большинству крупных компаний, подобный вводный анализ, возможно, оказался более смелым предприятием, чем само исследование. "Мы просто ходили и опрашивали сотрудников, кто, по их мнению, обладает здесь властью, — говорит Манзини. — Затем мы спрашивали этих людей: как по вашему — вы обладаете властью?"
Данная процедура выявила 23 человека, которых Манзини называет "критической массой", — руководителей, обладающих властью, которые могли осуществить или же развалить проект проведения диагноза. Но Манзини пошел дальше: для обеспечения их поддержки основной работе он провел для них краткий курс организационного диагноза и взял в помощники в качестве опрашивающих.
Несмотря на объем и длительность, проект оказался относительно недорогим. Манзини оценивает общие затраты, включая время, затраченное на управление, в 74 тыс. долл. Тяжелая и монотонная работа по реализации проекта чуть не остановила его на полпути. Более 40 тыс. каталожных карточек было заполнено данными, тщательно выбранными с магнитофонных лент, на которых записывались интервью. "Мы страдали от информационной перегрузки, — вспоминает Манзини. — От начала до конца проекта прошел почти год, но только малая доля этого времени была затрачена на сами интервью".
Все же почти все участвовавшие руководители согласны в том, что диагноз не только помог выявить проблемы компании, но также изменил их собственный стиль и концепции управления. "Я обращаю больше внимания на передачу информации", — замечает Джон Л. Лепорати, вице-президент компании "Энвайросфэар", принадлежащей "Эбаско". "Это заставляет нас сосредоточиться на некоторых основных проблемах — например, противоречии между повышением качества и снижением затрат", — добавляет Джо Р. Креспо, президент компании "Бизнес Консалтинг", входящей в фирму "Эбаско". И Тендер отмечает: "Я узнал, сколь различные взгляды могут иметь люди по вопросам субъективного свойства, — это для меня потрясение, поскольку я всегда имел склонность к педантичности".
Однако для Мавзиви наибольшим достижением проекта является ликвидация коммуникационных барьеров между инженерами-руководителями и их сотрудниками. "Теперь легче обратить внимание руководителей компания на вопросы, которыми они обычно не занимаются, — заключает он, — потому что мы научили людей с техническим образованием спокойно управляться с психологическими трудностями".
Источник: Business Week, January 15,1979, pp. 60 — 61.
ПРИРОДА СТРЕССА
В данной главе обсуждался ряд методов управления человеческими ресурсами. Используя их надлежащим образом, руководство может повышать как благосостояние своих сотрудников, так и производительность организации. Однако даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следовательно, для организации. Таким образом, это — еще один фактор, который должен понимать проницательный руководитель и научиться нейтрализовать его для обеспечения полной эффективности.
Что такое стресс
Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его — может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда вы встаете, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность, или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Карл Альбрехт, автор книги "Стресс и менеджер": "Стресс — это естественная часть человеческого существования... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс... нулевой стресс невозможен".
Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 18.6.). Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям.
Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Как утверждает доктор Альбрехт: "Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни для большого числа американских трудящихся".
Причины стресса
Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, — задание, которое следует завершить за конкретный период времени. По словам доктора Альбрехта: "Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным".
Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.