Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными методами. Наиболее очевидным является снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов. Однако это отнюдь не единственный метод. Другие способы обеспечения конкурентоспособности через посредство операционной функции перечислены ниже:
1. Лидерство по минимуму затрат.
2. Технические характеристики продукции. Конструкция изделия позволяет эксплуатировать его с более высокими показателями. Например, автомашина может разогнаться от 0 до 60 миль/ч всего за 5,7 с либо она может пройти 55мильна одном галлоне бензина.
3. Надежность изделия. Рекламу автомобилю можно сделать при минимуме поломок на 10 000 миль пробега.
4. Прочность изделия. Часы марки "Таймекс" известны тем, что "их бьют, а они все идут".
5. Скорость доставки. Организовалась новая сфера услуг на принципах доставки не позже, чем на следующий день. Фирма "Пицца Хат" в своей рекламе говорит, "что вы не будете платить за ланч, если он не доставлен на ваш стол за пять минут до заказанного вами срока".
6. Гарантированное время доставки. В сфере экспресс-доставки некоторые из конкурентов пытаются выделиться тем, что берут заказы на доставку к указанному часу на следующий день.
7. "Индивидуализация" изделий по требованиям заказчиков. У фирмы "Бюргер Кинг" вы можете приобрести любое изделие, которое будет изготовлено по вашему индивидуальному заказу.
8. Внедрение продукции на рынок. В некоторых областях высоких технологий способность своевременно выдать продукцию на рынок может привести к успеху. "Поляроид" заработал свою репутацию на внедрении новых изделий на рынке фотоаппаратуры.
9. Гибкое регулирование объема Способность регулировать объем производства в соответствии со спросом имеет критически важное значение. Этот принцип быстро осознал "Крайслер" во время своего выхода из полосы неудач в начале 80-х годов.
Стратегические решения в области производства
Чтобы реализовать общий стратегический план компании (описанный в гл. 9), управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям :
Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?
Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?
Вертикальная интеграция. Покупатьили выпускать самим исходные материалы?
Организация рабочей силы. Специализация труда?
Технология. Лидерство или использование опыта других?
Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам?
Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?
В примере 20.2. описано стратегическое решение, принятое компанией "Ай Би Эм" по поводу вертикальной интеграции, которое позволит ей обеспечить конкурентоспособность за счет высокого качества и более низкой стоимости продукции.
ПРИМЕР 20.2.
Стратегия фирмы "Ай Ви Эм" вобласти технологии
Фирма "Ай Би Эм" приняла стратегическое решение о производстве всех критически важныхтехнологических компонентов (типа микросхем памяти для ЭВМ нового поколения "3090 Сиерра") внутри организации, а на внешнем рынке покупать лишь "нестратегические" комплектующие (например, шкафы для ЭВМ). Компания придерживается этой политики, поскольку она считает, что передача производства ключевых изделий или технологических процессов поставщикам нанесет ущерб ее конкурентоспособности в области технологии. В 1985 г. компания вложила 3 млрд. долл. в развитие своих производственных мощностей и планировала вложить еще 10 млрд. в 1986-1989 гг. в развитие сложных технологий.
В 1901 г. "Ай Би Эм" автоматизировала производство печатных плат на своем заводе в Эндикогге. В результате автоматизации на50% сократилось количество технологических операций и наполовину — издержки на производственную рабочую силу. Сокращение издержек с каждым годом продолжалось и дальше, а объем производства увеличился в два раза. Наиболее впечатляющим оказалось повышение качества — 39 последние два года не было ни одной платы с разорванными или короткозамкнутыми проводниками.
Источник: M. Harris, "For IBM, Automation Means "Made in the USA", Business Week, June 16, 1986, pp. 104.105.
Стратегические решения " области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов, Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. В начале 1900 гг. Генри форд принял стратегическое решение о разработке сборочного конвейера со специализированным разделением труда для производства стандартизированных легких автомобилей модели "Ти". Эта стратегия позволила ему занять ведущее положение в отрасли за счет сокращения издержек. Его тактические производственные решения, в частности по диспетчеризации производства, построению технологических потоков материалов, обеспечивали поддержку принятой стратегии в течение 20-х годов. Форд, конечно, был самым эффективным производителем автомобилей в свое время. Затраты на производство (и цена) продолжали падать. Однако Форд допустил серьезную ошибку, не адаптировав стратегию своей компании к изменяющимся условиям среды. Потребители начали разочаровываться в единственной модели, выпускавшейся в одном цвете и с ограниченным количеством вариантов комплектации. Даже и тогда, когда Форд увидел необходимость изменений, ему было очень трудно провести реорганизацию, поскольку ранее принятые ключевые производственные решения сильно ограничили его гибкость в смене моделей. В тот день, когда он остановил конвейер по сборке модели "Ти", он по-прежнему оставался самым эффективным автомобилестроителем в мире, но в стратегии удовлетворения потребностей покупателей он оказался не столь эффективным.
Стратегия производства в условиях международного рынка
Увеличению доли "азиатской производственной машины" на некоторых рынках уделяется большое внимание в средствах массовой информации. Положение, складывающееся на автомобильном рынке, вызывает большую озабоченность и деловых кругов, и политиков. Ряд японских автомобилестроителей продемонстрировали свою способность поставлять продукцию более высокого качества при меньших затратах труда, капитала, материалов и энергии. Ясно, что такие достижения нельзя приписать только более низкой оплате труда или различиям в "культуре". Они определяются спецификой стратегии производства.
Международная конкуренция в области производства заставила американские компании обратить более пристальное внимание на цепочку "производство — потребности потребителей". Удивительным оказалось то, что многие элементы стратегии производства, реализуемые удачливыми международными конкурентами, оказались до удивления знакомыми: упор на простоту, меньший размер партий, более частая поставка комплектующих изделий, снижение производственных запасов, уменьшение задела, сокращение объема бумажных работ, частоты проверок, уменьшение разнообразия работ и т.д. Международная конкуренция, можно сказать, заставила многие американские фирмы "вернуться назад к основам".
В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу "точно вовремя". В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие (например, фары) точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия (автомашины). При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный завод несколько раз в день, а не раз в неделю, как это принято в Соединенных Штатах. Управление по принципу "точно вовремя" постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих более крупными партиями и с меньшей частотой.
Вторая важная идея, которой приходится повторно учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция "делать правильно с первого раза"). В соответствии с этой концепцией, качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.
Третий и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы. Принцип комплексного профилактического обслуживания требует некоторой гибкости в квалификационных характеристиках рабочих, т.е. рабочий должен уметь выполнять не одну, а несколько задач: выполнять профилактическое обслуживание оборудования и производственные задания.
ВОПРОСЫ ЭТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ