Основы менеджмента (стр. 8 из 9)

· При линейно-функциональном управлении у линей ного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов.

· Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными орга нами.

· Предложения функциональных подразделений реализуют ся через каналы линейных руководителей.

Преимущества:

· Возрастает возможность более глубокой подго товки управленческих решений и плановых заданий.

· Создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников.

· Высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем и др.

Недостатки:

· Усиливаются тенденции к выполнению только своих функций.

· Возникает тенденция к чрезмерной централизации.

· Возникает необходимость координации работы функциональных служб и др.

В.32. Дивизиональные (дивизионные)орг. стр-ры управления. Их достоинства и недостатки

Сущность дивизионного управления:

· Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

· С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (тер риториальному признаку).

· При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

· Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необ ходимость в координации различных видов деятельности по про изводству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного об служивания потребителя продукции.

· Территориальная структура полезна для крупных организа ций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различ ных регионах.

Преимущества:

· Организация дивизиональных структур ори ентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

· Спо собствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

· Соз дает хорошие предпосылки для расширения знаний и служеб ного роста и др.

Недостатки:

· Возникает вероятность дублирования деятельности.

· Недостаточная информированность и общение между специа листами различных подразделений и центральными службами.

В.33. Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Одной из наиболее распространенных разновидностей про ектных структур является матричная структура. Она представ ляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координи рующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойст венные данной структуре.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаи модействовать как с постоянным членом группы, так и с други ми работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Различают два варианта матричной структуры:

1. Со спе циально созданным центром управления проектами (целевыми программами).

2. Без спе циально созданного центра управления проектами.

Варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемо му проекту.

Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руко водителей и специалисты.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

В.34. Проектные (программно-целевые) организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Под проектной (программно-целевой)структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение но вых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выпол нения работ, координации действий исполнителей.

В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализирован ных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, фи нансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зави сеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, дос таточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптив ностью к изменениям извне. Однако при одновременной разра ботки группой нескольких целевых программ происходит дроб ление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных органи зациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

В.35.Механизм и принципы формирования организационных структур управления предприятием

Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

Под организационной структуройпонимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Организационная структура - одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих производственных и управленческих целей.

Оргструктура управления - взаимодействие подразделений в организации, распределение полномочий и ответственности между ними.

Механизм проектирования организационных структур - основные этапы:

1. Анализ оргструктуры своего предприятия, партнеров и конкурентов. Изучение новейших научных достижений по проблемам формирования оргструктуры.

2. Проектирование оргструктуры.

3. Оценка эффективности спроектированной оргструктуры.

4. Внедрение и постоянная корректировка разработанной оргструктуры.

Основные задачи проектирования:

· Определение типа структуры управления.

· Уточнение состава и количества подразделений по уровням управления.

· Численность административно-управленческого персонала.

· Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

· Расчет затрат на содержание аппарата управления.

Требования к организационной структуре:

· Оптимальность.

· Оперативность.

· Надежность.

· Экономичность.

· Гибкость.

· Устойчивость структуры управления.

Принципы проектирования:

· Целесообразное число звеньев управления.

· Максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до исполнителя.

· Четкая орг.стуктура подразделений.

· Способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе.

· Предоставление полномочий подразделениям.

· Приспособление отдельных подразделений ко всей системе управления в организации и к внешней среде.

В.36. Сущность, функции и цели инновационного менеджмента

Сегодня на смену концепциям и принципам тради ционного менеджмента приходят новые модели инновационно го управления - инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент можно представить как сово купность принципов, методов и форм управления инновацион ными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и персоналом.

Инновационный менеджмент - разновидность функциональ ного менеджмента, непосредственным объектом его процесса выступают инновации во всех сферах народного хозяйства.

В управленческой литературе инновационный менеджмент рассматривается как наука и искусство управления инновация ми, вид деятельности и процесс принятия управленческих ре шений, аппарат управления инновациями.

Как наука и искусство управления инновационный менед жмент базируется на теоретических положениях общего менед жмента.

Вид деятельности и процесс принятия управленческих ре шений в инновационном менеджменте можно представить как совокупность функций и процедур, составляющих общий техно логический процесс управления инновациями на предприятии.

Аппарат управления в инновационном менеджменте пред полагает структурное оформление инновационной среды, инно вационные процессы в которой осуществляются людьми, созна тельно координирующими деятельность для достижения постав ленных целей.