2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. При принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Стратегия оптимальных издержек. Стратегии вертикальной интеграции.
Стратегия оптимальных издержек.
Ориентирована на предост покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразум-ет стратегич ориентацию на низкие издержки, одновременно предост-яя покупателям неск больше, чем min приемлемые кач-во, обслуж-ие, хар-ки товара. Идея – создание повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «кач-во – обслуж – хар-ки – внеш привлекат-ть товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель – стать производителем Т/У с низкими издержками и отличит хар-ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущ-во по издержкам, снижать цену по сравн с аналогичн Т, произв-ыми конкур.
Оптимальными чертами компании, успешно реализующей эту страт, явл умение разработать и внедрить доп атрибуты Т с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам.
Стратегия вертик интеграции.
Вертик интеграция расширяет сферу деят-ти компании. М расширить св деят-ть по напр к поставщикам (назад) и/или (вперед) по напр к конечному пользователя или продукту. Существ причиной для инвестирования средств компании в вертик интеграцию явл усилие ее конкур позиции.
Интергация «назад» приводит к снижению затрат тогда , когда требуемый объем пр-ва наст велик, что обеспеч-ет такую же экономию на масштабах пр-ва, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф-но и имеют возм-ти улучшать св показ-ли. Вертик интегр «назад» созд конкур преимущ-во, основанное на диффер-ии, кода компания начинает вып-ть те д-ия, кот ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее кач-во конечного Т/У, улучш уровень обслуж или совеш-уя хар-ки продукта. Это может снизить зависимость от крупных компаний-поставщиков.
Интеграция «вперед». Некот компании продают конкур товары, не привязываясь к какой-либо товарной марке, ради получ max прибыли. Независимость продаж и каналов распред-ия м привести к накоплению тов запасов, частой недогрузке произв мощностей, что обусл-ет нестабильность пр-ва. В подоб случаях для компании мб выгодна интегр «вперед» по напр к оптовикам и розничн торговцам, в рез-те чего создается сеть связанных обязательством дилеров. Для производителей сырья интеграция в пр-во м помочь избежать ценовой конкур-ции с дл произв-лями сырья. Чем ближе поставщик к деят-ти производит-ля, тем больше возм-те у фирмы вырваться из конкур среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, кач-ва, упаковки. Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегий диверсификации.
Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:
1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.
3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.
Стратегии интеграции.
Стратегия интегрированного роста:
1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.
2. Стратегия вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.
3. Стратегия обратной вертикальной интеграции - предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками. Стратегии сокращения.
Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегия сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Организация как функция управления.
Орг-ия - это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
Основными аспектами организационного процесса являются:
1) Взаимоотношения полномочий.
2) Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.
Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Полномочия и власть часто путают друг с другом.
ВЛАСТЬ - представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Можно иметь власть, не имея полномочий
Линейные и штабные полномочия.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Различают три группы людей, имеющих штабные полномочия:
1. Обслуживающий аппарат, находящийся постоянно на предприятии и помогающий основным руководителям выполнять их функции;
1. Консультативный, который принимается в штаб на временную работу или выполняет работу по заданию руководителя в виде консультации;