Информационные функции нужны для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке вопроса работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции – это оценка результатов трудовой деятельности, важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, заработной платой или повышением в должности.
Все эти функции взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Управление конфликтами. Под конфликтом подразумевают несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц. Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.
Выделяют четыре способа разрешения конфликта:
· Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
· Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм – это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, т.к. подчиненный точно знает, кому он подчиняется.
· Общеорганизационные комплексные цели. Этот подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
· Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.
Эффективное управление конфликтами включает в себя прогнозирование (оценку возможных последствий и направленности), предупреждение или стимулирование, регулирование и разрешение.
Управление текучестью кадров. Под текучестью кадров предприятия понимают совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия, а также стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Эта проблема постоянно привлекает внимание управленцев в связи с тем несомненным ущербом, который наносит текучесть предприятию, отрасли и всей экономике страны. Сегодня текучесть кадров является одной из многих проблем, с которыми сталкиваются и современные предприятия ИГиТ.
Следует различать ее естественный уровень текучести в пределах 3-5% численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по разным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие.
В случае, когда текучесть существенно превышает 3-5%, издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики бизнеса (например, большой объем работ в период сезона в туризме).
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих стадий:
1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Следует выявить узкие места в системе управления предприятием.
4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы:
6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Понятие и виды управленческих решений. Принятие решений, так же как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
-что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);
-как делать (по какой технологии);
-в какие сроки;
-какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты;
-где (место, производственное помещение, персонал);
-кому поставлять готовую продукцию и по какой цене;
-что это даст инвестору и обществу в целом.*
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:
-применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;
-применение к системе менеджмента методов моделирования;
-автоматизация управления;
-мотивация качественного решения и пр.
В основе принятия любого решения присутствуют в различной степени три фактора: интуиция, суждение и рациональность.
Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Основные этапы разработки управленческих решений. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.
Первый блок этапов – подготовительный – включает такие этапы, как:
-получение информации о ситуации;
-определение целей;
-разработка оценочной системы;
-анализ ситуации;
-диагностика ситуации;
-разработка прогноза развития ситуации.
В состав второго блока входят:
- генерирование альтернативных вариантов решений;
- отбор основных вариантов управленческих воздействий;
- разработка сценариев развития ситуации;
- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
В третий блок включены:
· коллективная экспертная оценка;
· принятие решения ЛПР;
· разработка плана действий;
· контроль реализации плана;
· анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Особенности реализации управленческих решений на предприятии. Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы:
-в начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений;
-в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние;
-в период стабилизации, когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие.*
Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.