53. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
54. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.
55. Чехова О. Сотрудники будут благодарны // Справочник по управлению персоналом 2006. №10, с. 32;
56. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета: Учеб.-практ. пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-шк. Интел-Синтез, 2002. – 336 с.
Приложение 1
Виды потребностей и их особенности
| Виды потребностей | Особенности потребностей | Примеры, формы реализации |
| - функциональные | потребность к какой-либо деятельности | труд, отдых, творчество |
| - субстанциональные | потребности, для удовлетворения которых необходимо что-либо субстанциональное | пища, одежда, кров |
| - теоретические | потребности в наращении теоретических знаний | проведение лекций, семинаров |
| - объективные | необходимы для биологического существования | пища, одежда, кров |
| - инстинктивные | неосознаваемые, зависят от пола, национальности, наследственности | общение, конформизм, подчинение |
| - субъективные | вырабатываются в процессе воспитания, обучения, тренировок; зависят от нравственных ориентиров, установок, воли, интеллекта | самореализация, самоактуализация, развитие, лидерство |
| - материальные | связаны с удовлетворением материальных нужд | пища, деньги, жилье |
| - духовные | связаны с удовлетворением духовных потребностей | возможность раскрыть свои способности; развитие |
| -материального существования | служат основой формирования мотивов, связанных с оплатой труда и получением различных натуральных благ | заработная плата, дополнительные выплаты, ссуды, получение жилья, путёвки |
| -потребности социального существования | связаны с принадлежностью к определенной социальной группе, социальным статусом работника, престижем труда | участие в управлении, повышение разряда, категории |
| - потребности духовного и интеллектуального развития | служат основой формирования мотивов самореализации, повышения квалификации, творческой и инициативной деятельности | участие в освоении новых видов продукции, нового оборудования, выполнение особо важных и сложных заказов, возможность перехода к более содержательным и сложным видам труда |
Приложение 2
Основные теории мотивации
| Название теории, авторы | Основная концепция |
| 1 | 2 |
| 1. Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант) | Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. |
| 2. Теория X и Y (Дуглас МакГрегор) | Некоторые сотрудники не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (Теория X). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (Теория Y) |
| 3. Теория Z (Уильям Оучи) | Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений – вот предпосылки раскрытия их потенциала |
| 4. Теория человеческих отношений (Ф.Дж.Ретлисбергер, Элтон Мэйо) | Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства |
| 5. Теория иерархии потребностей (Абрахам Х. Маслоу) | В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей |
| 6. Фактор «2» (Фредерик Герцберг) | В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика компании и управление, условия труда, зарплата, межличностные отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и могут вызывать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка, такие, как производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента – устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей) |
| 7. Теория заученных потребностей (Дэвид МакЛелланд) | Выделяются три доминирующие потребности: 1) причастности; 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы |
| 8. Теория ERG (Клейтон Альдерфер) | Выделяют три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда); 2) потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности); 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации).ERG – теория отвергает жесткую иерархию |
| 9. Теория установки целей (Эдвин А. Локе) | Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия, и влиять на выбор поведения |
| 10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер) | Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний |
| 11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (Виктор Врум) | Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность – это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата; инструментальность или значимость – это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению цели; ожидание – это вероятность достижения определенного результата |
| 12. Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс) | Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в трудовом коллективе |
| 13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Лай-ман Портер, Эдвард Лоулер) | Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению |
| 14. Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер) | Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность(ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность) |
| 15. Теория атрибуции (Фриц Хайдер) | Внутренние силы (то есть личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции – это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека (чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям |
| 16. Теория контроля | Связана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы |
| 17. Теория представительства | Ключевым моментом теории является то, что интересы владельцев компании и её сотрудников могут различаться, причем это расхождение можно уменьшить посредством установления соответствующих вознаграждений |
| 18. Теория Джона П.Кэмпбелла | Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах |
| 19. Теория Герберта Кауфмана | Организационная и профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и возможность соответствовать целям компании |
| 20. Теория Роберта Престаса | Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх» - те, кто понимает и принимает все ценности организации; «индифферентные» - те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы; «амбивалентные» - те, кто хочет пользоваться благами жизни организации, но не отвечает её требованиям |
| 21. Теория В.Зигерта и Л. Ланга | Критерий оптимальности мотивации и поощрений – в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем |
| 22. Теория В. Арнольда | Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам |
| 23. Концепция редизайна труда (Дж. Хакман) | Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь |
| 24. Теория Т. Стюарта | Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. При этом сотрудники компании получают в свои руки четыре символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение |
Приложение 3