Таблица 1 - Алгоритм стратегического планирования
| №п/п | Название аспекта планирования | Содержание стратегического планирования |
| 1 | Концептульный | Определение миссии. Что надо сделать? |
| 2 | Технологический | Как делать? |
| 3 | Ресурсный | Делать с использованием каких экономических ресурсов? |
| 4 | Кадровый | Кто конкретно будет делать? |
| 5 | Организационно-управленческий | Какой должна быть организационная структура управления? |
| 6 | Временной | Делать в какие сроки и в какой последовательности? |
Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация - руководителями и исполнителями всех уровней.
Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.
Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.
Существуют и такие этапы стратегического планирования как:
оценка текущей стратегии;
анализ портфеля продукции;
выбор стратегии;
оценка выбранной стратегии;
разработка стратегического плана;
разработка системы бизнес-плана.
Текущий план является детализацией и уточнением стратегического плана на данный год. Текущий (тактический) план - составление и организация выполнения стратегического плана предприятием на срок до года. Он определяет тактику деятельности предприятия, разрабатывается по всем направлениям хозяйственной деятельности на 1 год. В нём отражаются изменения, которые учитываются в стратегическом плане.
Текущий план - это развёрнутая программа деятельности предприятий и его подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии, разрабатывается с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).
Оперативно-календарный план не вносит изменения в текущий план.
Оперативно - производственное планирование - разработка заданий и методов их выполнения по отдельным подразделениям на короткие отрезки времени (декаду, сутки, смену) с целью обеспечения выполнения текущего плана и синхронности, ритмичности предприятия. Оно служит базой для оперативного регулирования и повседневного управления (контролинга) производства.
При оперативно-производственном планировании детализируют в основном количественные показатели:
- объём переработки сырья;
- выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении;
- объём работ и услуг вспомогательных цехов;
- затраты на производство.
Основная форма производственного задания на декаду, пятидневку - оперативный план-график, в котором объём производства продукции или выполнения работ указывается по датам.
Бизнес-план - план нововведения. Обязательно содержит обоснования нововведения, его преимуществ, перспектив производства продукции, источники финансирования, влияние на экологию, воздействие на основные показатели данного производства продукции, просчёт рисков.
Бизнес-план - план, составленный для отдельных программ нововведений, для реализации отдельных проектов или для малых предприятий.
Бизнес-план - это развёрнутое технико-экономическое обоснование проекта, необходимое для предприятия. В нём даётся тщательный анализ преимуществ проекта, его реалистичность и эффективность.
После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходимая оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.
Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации - сверху вниз. Специалисты стран зрелой рыночной экономики рекомендуют ответить на следующие вопросы:
является ли эта стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
предполагает ли данная стратегия допустимую степень риска?
обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?
Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии:
- количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль;
- качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.
Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.
Для оценки стратегического состояния организации применяются различные методы:
SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);
Метод SPASE (оценка стратегического положения и действий);
Модель Портера (модель пяти сил - угроз со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);
Метод ключевых вопросов - анализ внутренних факторов (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут помочь или затруднить достижение целей организации) факторов: политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных;
Метод сценариев (оптимистический, пессимистический и средний между ними);
6. Матрица Бостонской консультативной группы была разработана для оценки положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли.
Методика SWOT-анализа предназначена для:
1 - оценки стратегического положения предприятия на рынке;
2 - объективного определения своих сильных сторон, чтобы использовать их там, где у конкурентов отсутствуют такие возможности.
При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли организации или ее изделий на рынке с темпами роста всей производственно-коммерческой деятельности. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то организация будет придерживаться стратегии роста. «Дойная корова» - стратегия ограниченного роста. «Дикая кошка» - сочетание стратегий (опасное состояние). «Собака» - стратегия сокращения, отсечения лишнего, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста.
При реализации или изменении стратегии руководство должно учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединить формирование структуры управления и планирование. Структура всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.
1.3 Содержание, структура и разработка тактического планирования
Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического планирования заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достигнуть поставленной цели.
Решения организационных, производственных вопросов при тактическом планировании более конкретны, поэтому их выполнение легче проконтролировать.
Тактический план содержит решения по распределению ресурсов для достижения стратегических целей. В таком плане принимаются решения:
- по составу, содержанию, срокам проведения научно-исследовательских работ;
- по созданию производственных мощностей;
- по подготовке кадров;
- по объемам продаж продукции;
- по уровню и структуре производственных издержек;
- по материально-техническому обеспечению производства;
- по источникам финансирования.
Тактический план – это развернутая программа всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленная на выполнение заданий стратегического плана в наиболее полном объеме и рациональное использование материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.
Особое внимание уделяется: росту производительности труда, экономии материальных ресурсов, повышению качества.
Требования, предъявляемые к тактическому планированию:
Гибкость плана. Существуют методы, направленные на повышение гибкости плана:
Первый метод – дополнение тактического плана системой бюджетов;
Второй метод – разработка нескольких вариантов плана;
Третий метод – гибкий подход к оценке результатов;
Четвертый метод – сочетание планирования с созданием заинтересованности;
Пятый метод – переменные расходы плана;
Полнота планирования;
Поддержка со стороны высшего руководства;
Комплексность планирования;
Ответственность за разработку и выполнение плана;
Приоритет текущих решений над планом. План составляется для того,
чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей;
Точность, ясность, лаконичность формулировки плана;
Участие исполнителей в разработке плана.
Разделы тактического плана:
- Экономическая эффективность производства. В этом разделе увеличение
эффективности предусматривается за счет рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технологического процесса, повышение технического уровня производства, совершенствование управления, улучшение организации труда, укрепление трудовой дисциплины, улучшение структуры и повышение качества продукции.