Кроме того, для женщин важны следующие способы мотивации:
- создание оптимальной рабочей атмосферы: меньше контроля, больше демократии, не перегруженность правилами и запретами;
- оплата питания и проездных документов;
- поздравления с днем рождения и праздниками, подарки за счет фирмы;
- участие в корпоративных праздниках и мероприятиях;
- полная или частичная оплата обучения сотрудников;
- оплата пользования спортивным комплексом или фитнес-клубом;
- дополнительное медицинское страхование;
- полная или частичная оплата путевок, в том числе для членов семьи;
- выплата материальной помощи к отпуску;
- предоставление беспроцентной ссуды на целевые нужды.
Существует очень много форм мотиваций женщин. И самая важная — одобрение. Ведь женщины внимательны к деталям, требования, ожиданиям. Они более целеустремленны, ответственны, трудолюбивы, чем мужчины. Существует практика ежемесячных вечеринок с тортами, пирогами – чтобы можно было поговорить, рассказать о проблемах, дискуссии. Женщинам это нужно. И, разумеется, дверь начальника всегда открыта для работников. Любая может зайти и пообщаться на волнующие ее темы.
Сотрудницы не любят, когда ими только командуют. Им необходимо соучастие и деликатность. Следует заметить, что корпоративный дух может сработать в женском коллективе и вызвать отторжение в мужском. Сухой и деловитый тон может показаться им резкостью, который доведет и до, казалось бы, беспричинного плача. Рекомендуется чаще спрашивать мнение сотрудниц по организации работы на их участках. Не обязательно потом учитывать их рекомендации в своем деле. Однако они обязательно оценят то уважение, которое демонстрируют их руководителя. К тому же и в их словах встречается немало ценного. Модель организации тогда сводится к внешнему равноправию с внутренней авторитарностью.
У молодых специалистов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и, в конце концов, уволится. При этом причиной разочарований могут стать не только условия труда, но и отношение в организации к новичку. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как управление адаптацией персонала. Адаптация сотрудника – длительный процесс и зависит как от личностных качеств работника, так и от проводимых адаптационных мероприятий в организации.
Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются и внедряются с учетом особенностей данных компаний, основная их цель — внимательный подход к новому сотруднику, желание сделать вхождение в должность максимально эффективным и комфортным. В разных компаниях встречаются как упрощенные программы (если численность компании не более 35–40 человек), так и более сложные и структурированные адаптационные программы.
Основными участниками программы адаптации являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.
Вся процедура адаптации делится на несколько этапов, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.
· Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):
- Для выпускников техникумов — приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.
· Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):
- Стажировка в течение года, наставничество.
- Составление отчета по стажировке.
- Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки.
- Выполнение заданий руководителя на рабочем месте.
- Участие в научно-технических советах и конференциях.
- Участие в рационализаторской и изобретательской работе.
· Повышение деловой квалификации (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары).
· Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:
- Оценка потенциала специалиста.
- Оценка индивидуального вклада.
- Вхождение в трудовой коллектив.
- Возможность профессионального выдвижения.
Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.
Исследователи трудовых отношений отмечают, что заинтересованным в молодежи предприятиям необходимо проводить системные мероприятия по удержанию молодых работников путем планирования их карьеры на предприятии. Планирование карьеры – это четкие контуры возможных карьерных перспектив через программы подготовки заместителей, политику формирования кадрового резерва, профориентацию выпускников; контроль возрастной структуры персонала; меры, направленные на интеграцию молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием; привитие корпоративного духа.
Что касается неудачного опыта приема сотрудников на работу, чаще всего приходится увольнять молодых сотрудников, принятых на испытательный срок и не справившихся с обязанностями. Ошибочно предположение, что неопытных и юных сотрудников можно выгонять с работы любым способом и не опасаться за последствия. «Слухами земля полнится», такого рода увольнения чреваты для компании неприятными сплетнями. Кроме того, существует вероятность, что на новом месте этот сотрудник в последствии станет вашим конкурентом.
Отдельно необходимо упомянуть о молодых сотрудниках с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации, так называемые "хай-по" сотрудники. Основные характеристики «хай-по» сотрудников:
1) возраст до 35 лет;
2) наличие, по меньшей мере, высшего образования;
3) знание английского и еще одного иностранного языка;
4) наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации.
Подготовка таких сотрудников не носит целевого характера. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.
Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела HR, так называемые хедхантеры, обладающие профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого они выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.
Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом HR. Основное внимание уделяется тому, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности
Система работы с молодыми «хай-по» сотрудниками, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.
Большинство работодателей с подозрением относятся к работникам за 50. Они считают их неэффективными. Между тем, американские исследователи доказывают обратное и советуют компаниям почаще нанимать людей преклонного возраста.
Бытует мнение, что сотрудники старшего возраста не владеют новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Согласно исследованию консалтинговой компании Towers Perrin работники в возрасте за 50 работают не хуже молодых. По результатам опроса 35 000 сотрудников крупных корпораций, работники старшего возраста более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследования показали, что годовая прибыль компаний с более высоким уровнем ''клиентоориентированности'' работников часто превосходит средний уровень прибыли других предприятий в той же отрасли.
В ходе исследования выяснилось, что работники преклонного возраста довольно легко обучаются новым технологиям.
Исследователи доказали также, что старые люди могут быть такими же новаторами, как и молодые. Креативность бывает двух видов. Люди, обладающие творческим потенциалом первого вида, разрушают традиции и правила, люди со вторым видом креативности создают новое на основе ранее приобретенных знаний. В организации же полезны люди обоих видов.
Однако, вышеописанный подход – американский. По данным Министерства труда США, среди пенсионеров, отстранённых от работы не по своей воле, уровень самоубийств в 12 раз выше среднего. Результаты исследований отечественных социологов фиксируют более высокий уровень стресса людей старших возрастных групп, тенденцию его роста у неработающих пенсионеров.