Оцінюючи дії, потрібно виходити з основних показників виконання виробничих завдань, що стоять перед колективом, турботи про подальше підвищення кваліфікації, потенційних можливостей його подальшого зростання, підвищення ділової кваліфікації членів колективу та оволодіння ними суміжними професіями, рівня проведеної виховної роботи і т. п. може й сам дати більш-менш об'єктивну оцінку своєї праці, визначити стиль свого керівництва.
В ТОВ Солонянський завод "Агрополімердеталь" у директора Под'ячева К.В. стиль роботи в колективі демократичний. При розробці та прийнятті рішень він враховує думку колективу, обговорює і погоджує з ним питання, залучає його членів до контролю за прийнятими рішеннями, передає частину своїх питань, менш складних і важливих, висококваліфікованим підлеглим, забезпечує їх достатньою інформацією для представлення перспектив своєї роботи і т. п.
Керівник такого типу поєднує самостійність з колегіальністю, діє послідовно, планомірно, діловито, але без урахування дефіциту часу. Переваги і позитивні моменти цього стилю керівництва полягають у тому, що створюються реальні умови для творчої дискусії, критики та самокритики, розвитку самостійності прийняття членами колективу рішення в межах їх компетенції, ініціативи, при задоволеності їх роботою. Такий стиль роботи сприяє колективному виробленню рішень керівником і членами колективу. Роль керівника при цьому зводиться до напрямних функцій, до контролю, обліку думки висококваліфікованих членів колективу і фахівців з того чи іншого питання, порад і розвитку ініціативи членів колективу, підвищенню їх ролі у виробничому процесі, розподілу відповідальності між членами колективу, створенню атмосфери взаємодопомоги, довіри , співробітництва.
Однак негативним моментом даного стилю роботи є його непридатність в умовах дефіциту часу, коли необхідна чіткість і швидкість вироблення рішень, це насамперед під час збору врожаю. Ще реалізація демократичного стилю можлива при високих інтелектуальних, організаторських, психологічно-комунікативних здібностях керівника, що й слід враховувати директору ТОВ Солонянський завод "Агрополімердеталь" Под'ячеву К.В.[11].
2.2 Регламентація та організація праці працівників апарату управління
Організаційно-правова регламентація роботи апарату управління
Ефективний менеджмент передбачає чітку регламентацію для встановлення меж, рамок діяльності державних органів, установ, організацій і підприємств. Результатом цього є регламент, який являє собою сукупність правил, положень, що визначають порядок роботи будь-якої організаційної системи, а також проведення офіційних заходів, нарад, засідань і ін., місце управління на кожному рівні ієрархії, місце в системі суспільного виробництва тощо. Розроблені і прийняті регламенти підвищують організованість, надійність, якість і культуру менеджменту.
Нормативним актом, який визначає склад, структуру, компетенцію будь-якого підприємницького формування і порядок його діяльності є статут. Статут включає: 1) назву підприємства (об'єднання), його місцезнаходження (поштова адреса) і реквізити рахунків в установах банків; 2) назву вищого органу; 3) предмет і межу діяльності; 4) відомості про статутний фонд; 5) назву посадової особи, яка очолює підприємство (об'єднання) - президент, директор, голова, керуючий; 6) вказівка про те, що підприємство (об'єднання) є юридичною особою; 7) інші положення, які не суперечать закону.
На основі статуту та державних законодавчих актів розробляються інші внутрішньогосподарські регламенти: правила внутрішнього трудового розпорядку, положення про структурні підрозділи, службові інструкції та ін.
Типові правила внутрішнього трудового розпорядку визначають трудовий розпорядок на підприємстві, в організації і установі, який запроваджується адміністрацією за погодженням із профспілками. Типовими правилами визначається порядок прийому і звільнення робітників і службовців, основні обов'язки робітників і адміністрації, робочий час і його використання, порядок застосування заходів стимулювання за успіхи в роботі, а також стягнень за порушення трудової дисципліни. Усі питання, пов'язані з правилами внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються адміністрацією підприємства в межах наданих їй прав, а у випадках, передбачених законодавством - разом, або по узгодженню з профспілками.
Умовою ефективного функціонування системи менеджменту підприємства є розробка положень по кожному структурному підрозділу. Відсутність положень про структурні підрозділи призводить до паралелізму, дублювання, необгрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт внаслідок виконання зайвих управлінських операцій, або навпаки, створюється ситуація, коли певні роботи ніхто не виконує. В положенні визначаються основні завдання структурного підрозділу, його склад і розміри, ступінь організаційної і виробничої самостійності, права і відповідальність, а також характер взаємовідносин з іншими підрозділами в умовах внутрішньогосподарського комерційного розрахунку, орендних відносин і ін.
Типові положення, які мають міжгалузевий характер, затверджуються урядом або відповідними органами господарського керівництва. Типові положення конкретизуються відповідно до умов роботи того чи іншого підприємства. При розробці положення недоцільно обмежуватись лише відображенням існуючого порядку, а слід закріпити прогресивні тенденції удосконалення менеджменту і раціонального поділу праці між структурними підрозділами.
Положення повинне включати такі розділи.
Загальна частина - визначається місце і значення даного підрозділу в системі управління виробництвом, називається в чийому безпосередньому підпорядкуванні перебуває даний підрозділ, а також його особливості і завдання, хто очолює.
Функції підрозділу - функції, властиві для даного підрозділу і необхідні для виконання покладених на нього завдань. Відзначається порядок виконання робіт, технічне забезпечення, форму взаємовідносин з іншими підрозділами і з вищими органами. Ці взаємовідносини повинні бути максимально простими, не виключати елементів дублювання. Функції кожного підрозділу встановлюють на підставі відповідного розподілу всього комплексу робіт апарату управління підприємства і повністю визначають предмет його діяльності.
Права підрозділу - права, необхідні для виконання підрозділами закріплених за ними функцій, а також встановлюється порядок здійснення прав. Права підрозділу покладаються на його керівника. Проте останній в межах своєї компетенції не повинен при виконанні своїх прав нехтувати правами своїх безпосередніх підлеглих. Вказівки підрозділам повинні даватись тільки через їхніх безпосередніх керівників.
Управління підрозділом. Відповідно до штатного розкладу в цьому розділі вказуються посади осіб, які очолюють підрозділи, передбачається порядок призначення і звільнення цих осіб від займаних посад, регламентуються взаємовідносини підрозділів з іншими відділами і службами підприємства, встановлюється порядок одержання і видачі відповідної інформації.
Відповідальність. Згідно з чинним законодавством у цьому розділі встановлюється дисциплінарна і матеріальна відповідальність керівників підрозділів за своєчасне і ефективне виконання покладених на них обов'язків, раціональну організацію праці, а також за правильність розробки і здійснення заходів, спрямованих на розв'язання питань, що відносяться до компетенції цих осіб.
Регламентація - це встановлення і дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на об’єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і питання, для яких потрібні лише рекомендації.
Посадові інструкції мають розкривати особливості виконання конкретних функцій на даному підприємстві, рекомендувати прогресивні способи виконання окремих операцій і робіт, вказувати можливості застосування комп'ютерної та іншої організаційної техніки.
В посадовій інструкції встановлюються функціональні зв'язки працівника з суміжними посадами за такою схемою: кому і які дані представляє; строк; хто і які дані представляє йому; строк.
Розподіл функцій і відповідальності повинен відбуватися згідно з певними правилами. Кожен керівник точно визначає завдання: а) які він буде виконувати сам; б) які він передає виконавцям. Обсяг і характер завдань визначаються відповідно до об'єктивних виробничих умов і кваліфікацї кадрів. Керівник оцінює працівників з точки зору їх здібності виконувати покладені на них завдання, визначає ризик, пов'язаний з передачею обов'язків на нижчі ступені.
Розподіляючи права і обов'язки, керівник повинен тільки спрямовувати хід робіт у розв'язанні визначеного завдання, надаючи підлеглим необхідну самостійність. Практика переконує, що надто сувора регламентація недоцільна, вона стримує ініціативу, старанність виконавців. У ряді випадків це шкідливо відбивається на справі, особливо, якщо керівник встановлює методи і строки без повного врахування досвіду, умінь, реальних можливостей працівника. Підвищення самостійності і відповідальності одночасно висококваліфікованою організацією праці й контролем дає можливість набагато підвищити ефективність управлінської праці.
При розробці посадових інструкцій важливо домогтися того, щоб кожна посадова особа чітко знала, з яких питань вона мусить приймати рішення; а кожен працівник; в свою чергу знав, яка службова особа має право і зобов'язана приймати рішення з того чи іншого питання, і що звертатись до вищого керівника слід у разі, якщо відповідальна особа не прийняла певного рішення чи це рішення неправильне.