Несомненно, важно и так называемое "обученное спокойствие", когда человек способен корректно справиться с конфликтом, не переходя на грубость, не в силу характера, а благодаря навыкам разрешения подобных ситуаций или осознавания того, что спор в данных условиях (работа, наличие контроля за его действиями) неуместен. Но при внезапном и сильном конфликте человек имеет тенденцию реагировать непосредственно, поэтому на должность опрератора пейджинговой компании лучше осуществлять подбор людей, уравновешенных "от природы".
Немаловажные аспекты, оцениваемый при помощи беседы по тесту Розенцвейга – это словарный запас и культура речи претендента на должность оператора.
В любом случае для прошедших отбор необходим инструктаж по способам разрешения наиболее часто встречающихся кофликтных ситуаций, поскольку предварительная подготовка позволяет операторам чувствовать себя увереннее при опасности возникновения конфликта и, соответственно, существенно уменьшить их количество или негативные последствия.
Персональные анкетные данные предоставляют широкое поле возможностей для выявления условий работы, удовлетворяющих и работодателя, и сотрудника. Кандидатам на должность оператора пейджинговой связи, которые ищут постоянную работу, можно предложить контрактную систему. Заключение контрактов с сотрудниками позволяет четко регламентировать условия работы, льготы, снижать текучесть кадров за счет фиксированного срока работы. Контрактные сотрудники являются ядром коллектива в силу относительно большого (оптимально – не менее полугода) срока работы и постоянно накапливаемого опыта. Контрактникам предоставляется возможность дальнейшего продления контракта на выгодных условиях.. Возможно предложение им более высокой заработной платы или иных льгот. Все эти условия, естественно, должны быть заранее известны претендентам на должность, чтобы стимулировать их к заключению контрактов.
Процедуру отбора для контрактников и временных работников можно проводить по-разному. Для первых, например, целесообразно добавить ряд тестов, позволяющих в дальнейшем повышать мотивацию к работе , то есть работать с этими людьми отдельно.
Кандидаты на должность оператора пейджинговой связи, удачно прошедшие процедуру отбора, приглашаются в операторскую, где для них проводится инструктаж по должностным обязанностям и знакомство с программой. Затем они берут несколько пробных звонков. В итоге новые сотрудники приглашаются на стажировку. Пробное принятие звонков необходимо для того, чтобы новые сотрудники получили более конкретное представление о работе, используемых способах и методах, почувствовали себя увереннее. Кроме того, возможные ошибки быстро закрепляются, и легче их скорректировать в начале работы.
Снижение текучести кадров через оптимизацию процедуры отбора и через повышение мотивации к работе не всегда влияет на продолжительность работы сотрудника в компании. Многие уходят по объективным причинам: нехватка времени, невозможность справиться с работой и т.п. Выяснение причин, по которым сотрудники покидают компанию, может способствовать налаживанию работы, так как возможны и те причины ухода, которые могли бы быть устранены.
Анкеты для увольняющихся сотрудников строятся, в основном, по двум типам: можно непосредственно спрашивать о причинах ухода, а можно узнавать при каких условиях данный сотрудник был бы готов остаться в компании. Второй вариант более тонкий, так как напрямую указать недостатки решаются не все, но он может быть бессмысленным для людей, у которых увольнение вызвано какими-либо объективными причинами, делающими невозможным дальнейшую работу на этой должности. При анализе причин увольнения необходимо сопоставить данные анкет, заполнявшихся при принятии на работу, с данными этой анкеты. Необходимо также уточнять, кто увольняется: сотрудник, искавший постоянную работу, или человек, который изначально планировал уйти с должности через определенное время.
2. Формирование комплексной системы отбора операторов пейджинговой связи компании "...".
2.1 Анализ взаимосвязи текучести кадров операторов с системой отбора персонала.
Ни одна организация не может застраховать себя от серьезных проблем. Компании, в которых работают тысячи людей, ежедневно сталкиваются с самыми разнообразными проблемными ситуациями, связанными с "человеческим фактором". Но говорить о том, что сложилась кризисная ситуация, можно лишь в тех случаях, когда она влечет или может повлечь за собой весьма серьезные последствия, угрожающие престижу, нормальному функционированию или самому существованию компании.
К числу проблемных ситуаций, которые при определенных обстоятельствах могут перерасти в кризисные, стоит отнести:
- падение дисциплины сотрудников;
- высокий уровень текучести кадров;
-стрессовые состояния или психофизиологические "срывы" сотрудников;
- конфликты.
Причины, вызывающие высокую текучесть кадров компании можно разделить на 2 вида. Первые имеют отношение к тем сотрудникам, которые пробыли в компании недолго (несколько месяцев):
- недостатки в системе подбора кадров (неадекватное информирование кандидата о характере и условиях предстоящей работы, отсутствие необходимых деловых и личных качеств у кандидата и т.п.);
- дефекты процедуры "вхождения в работу" нового сотрудника или слабое психологическое сопровождение этого процесса.
Что же касается ухода из компании ее "ветеранов", то причины этого могут быть более индивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода "неоправдавшихся ожиданий" (карьерного роста, материального вознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамках Компании и т.п.
Для преодоления высокой текучести кадров организации следует предпринять следующее:
- постоянно совершенствовать систему подбора кадров для Компании;
- отработать выверенную и уважительную процедуру "вхождения" нового сотрудника в Компанию, включающую в себя:
* полноценное и подробное "собеседование - знакомство";
* предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной информации о Компании, ее целях и политике;
* обеспечение нового сотрудника точной информацией о предстоящей ему работе и перспективах на будущее;
* представление нового сотрудника рабочему коллективу;
* адекватную помощь на начальном этапе работы и достаточное количество контактов на период адаптации;
- наладить эффективный контроль за состоянием кадровых ресурсов Компании и психологическим сопровождением сотрудников.
Компания может облегчить вышеупомянутые процедуры, если при подборе будет производить отсев людей с потенциальными мотивами для ухода или выявлять таких с помощью приводимых тестов и далее: либо работать с "больными точками", повышая мотивацию "адресно", либо работать только с теми, кто пришел устраиваться на длительный срок.
2.2 Мотивация как способ снижения текучести кадров и создание оптимального коллектива.
Как упоминалось в предыдущей главе, работа оператора пейджинговой связиимеет свою специфику, заключающуюся в том, что многие исходно рассматривают эту должность как временную, отсюда неизбежная текучесть кадров, относительно высокая по сравнению с компаниями других специализаций. Обусловленность ухода может быть самая различная, в зависимости от сезона, от социальной группы, к которой принадлежит данный сотрудник, от условий работы в данной конкретной компании и ряда других факторов. Существует закономерность, согласно которой люди, ищущие временную работу, трудятся на найденной должности в среднем не более полугода. Временная работа обычно является не дополнительным источником дохода при наличии основного места труда, а способом поддержать свое финансовое состояние при неустойчивых жизненных обстоятельствах. Многих перестает устраивать график работы в связи с изменившимися условиями личной жизни.
Графики текучести кадров в компании за 2002 год приведены в Приложении 10. Стоит отметить, что в данной компании идет стабильный рост общего количества сотрудников, несмотря на относительную неустойчивость состава коллектива. сказанное может быть проиллюстрировано следующими цифрами: среднее количество увольнявшихся за месяц в 2001 году было 3,25 человека, что составляло 20,21% от количества сотрудников в начале года (16 человек) и 11,2% - от количества сотрудников в конце года (29 человек).
Стимулы как к более качественной работе, так и к продолжению труда на данной должности в значительной степени зависят от личности самого человека. Главное различие заключается в реагировании людей на две основные группы поощрений: материальные и нематериальные. Тем не менее, можно выделить основные стимулы, на которые "откликается" подавляющее большинство людей. Самый закоренелый прагматик через определенное время начинает испытывать дискомфорт на работе, от которой не получает морального удовлетворения, несмотря на возможное крупное материальное вознаграждение.
Из материальных стимулов к общим можно причислить размер заработной платы, денежные или иные вознаграждения, эргономически продуманные условия труда, что снижает утомляемость во время рабочей смены, наличие определенных социальных гарантий, любые материальные льготы. Из нематериальных это уверенность в важности своей работы, моральная удовлетворенность от качества своего труда ( в том числе и наличие его положительной оценки со стороны коллег, начальства, друзей), удовлетворительно сложившиеся отношения с трудовым коллективом, высокая оценка занимаемой должности как референтными лицами (теми, чья оценка важна для данного человека: друзья, родственники и т.п.), так и лично самим сотрудником.