Вопрос оценки эффективности деятельности HR-службы является одним из наиболее дискуссионных, не имеющих однозначной трактовки. В российских источниках в последнее время этому вопросу уделяется все больше внимания. Причем зачастую данные исследования инициируются не акционерами или менеджментом компаний, но руководителями HR-подразделений, заинтересованных в максимально объективной (насколько это возможно) оценке их работы. Дело в том, что чаще всего оценка деятельности данных служб осуществляется на основе мнений первых лиц компаний. Это отчасти оправдано, поскольку служба управления персоналом оказывает услуги, получателями которых являются руководители. Однако отсутствие четко определенных (и при возможности измеряемых) критериев снижает мотивирующий эффект подобного рода процедур.
При оценке эффективности управления персоналом должны быть учтены экономические и социальные аспекты. Экономическая эффективность означает достижение больших результатов при тех же затратах, либо снижение затрат при получении того же результата. Социальная эффективность достигается путем удовлетворения потребностей персонала, формирования чувства удовлетворенности трудом.
Анализ может быть проведен на двух уровнях:
Оценка эффективности системы управления, основанная на анализе результатов деятельности, в том числе системы показателей по труду. В этом случае остается открытым вопрос о вкладе HR-департамента в достижение этих показателей. Либо оценка эффективности деятельности кадровой службы путем соотнесения расходов на содержание службы и реализацию кадровых мероприятий с результатами работы предприятия.
Оценка эффективности реализации каждой из функций HR-службы. В этом случае важно определить набор услуг по каждой из функций и критерии оценки качества. Например, для оценки эффективности выполнения функции отбора могут быть использованы показатели: среднее время заполнения вакансии, коэффициент укомплектованности кадрами, процент принятых работников с компетентностью, не соответствующей требуемой. Показатели должны анализироваться в динамике, по отношению к принятым нормативам, в сравнении с показателями аналогичных организаций.
Полезным представляется рассмотрение подхода, изложенного Р. Капланом и Д. Нортоном, в рамках системы сбалансированных показателей. Авторы считают, что существуют три общих показателя, оценивающих кадровую ситуацию в целом. Среди них: удовлетворенность работника, измеряемая в ходе регулярных опросов персонала, сохранение кадровой базы, исчисляемое как процент текучести ключевого персонала, и эффективность работника (показатель дохода на одного работника, либо показатель добавленной стоимости на одного работника, либо соотношение объема производства к суммарной заработной плате работников).
Определенную практическую ценность может иметь использование подхода, изложенного Д. Гестом и Р. Пексеем. Авторы полагали, что эффективность УЧР можно измерить относительно:
• организационной эффективности;
• заданных целей (при условии определения критерия успешности достижения целей);
• определенных количественных измерений (трудозатраты, текучесть кадров, производительность труда и т.п.);
• взгляда заинтересованных лиц на перспективы (мнение руководства компании об эффективности работы службы персонала).
Интерес может представлять рассмотрение следующих статистических показателей:
• производительность труда как результирующий показатель, характеризующий эффективность использования персонала;
• численность персонала и его структура по категориям работающих (удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих), по стажу; возрасту (в том числе средний возраст работающих); полу, уровню образования; уровень текучести (в том числе с указанием причин увольнений);
• использование рабочего времени – общее количество официальных часов работы, дополнительное время, причины отсутствия на работе;
• расходы на персонал, включающие: затраты на заработную плату (ее удельный вес в издержках), выплаты социального характера, предусмотренные законодательно и дополнительные (удельный вес в затратах), иные выплаты (содержание социальной инфраструктуры, дивиденды и пр.). Интерес представляют относительные показатели: расходы на одного работника, доля расходов на персонал в общих расходах предприятия, рентабельность вложений в персонал, величина средней заработной платы;
• условия труда (уровень травматизма, заболеваемости, удельный вес работающих во вредных условиях).
Конкретный набор таких показателей определяется организацией самостоятельно, исходя из стратегических целей компании, полномочий службы управления персоналом, степени ее участия во внутриорганизационных процессах.
Социальная эффективность управления персоналом может быть оценена при помощи показателя удовлетворенности трудом. Очевидно, что он приобретает значение для анализа лишь при систематическом его отслеживании и целенаправленном воздействии на его составляющие со стороны менеджмента.
Длительное время большинство исследователей полагали, что удовлетворенный работник – результативный работник. Именно это устойчивое предубеждение способствовало поддержанию интереса менеджеров к данному направлению исследований.
Однако более поздние исследования не подтвердили наличия устойчивой связи между удовлетворенностью и качеством и количеством труда. Причем неверным является как утверждение: «Удовлетворенность вызывает результативность», так и обратное: «Результативность означает удовлетворенность». Более точно данная взаимосвязь может быть описана следующим образом. Улучшение результатов труда приводит к более высокому вознаграждению (экономическому, социальному, психологическому), которое, будучи воспринято как адекватное, формирует чувство удовлетворенности и определяет большие усилия работника по выполнению своих обязательств перед организацией.
Однако прежде чем принять решение относительно важности исследований уровня удовлетворенности, нужно иметь в виду, что:
1. Результативность может быть рассмотрена не только как количество и качество труда. Поведение удовлетворенного сотрудника включает: обучение неквалифицированных сотрудников, помощь коллегам в завершении работ, работу сверхурочно, поддержание положительного имиджа организации и т.д.;
2. Существует устойчивая взаимосвязь между удовлетворенностью и текучестью персонала, а также абсентеизмом. Высокая текучесть связана с высокими издержками по найму новых сотрудников, снижением морали среди оставшихся сотрудников и ухудшением имиджа организации. Показателями, свидетельствующими о неудовлетворенности, являются: опоздания на работу, хищения, невысокая степень вовлеченности, интеграции в организацию.
Учет данных обстоятельств позволяет сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудника является важной характеристикой, влияющей на его поведение в организации, требующей соответствующего воздействия со стороны менеджмента. Удовлетворенность сотрудника организацией также важна, как и удовлетворенность организации сотрудником.
Содержание мотивов трудовой деятельности не является тайной для менеджеров, знакомых с теориями А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и др. Поэтому чаще всего они сами решают, что необходимо сотрудникам в данный момент. Для большинства линейных менеджеров этот аспект управленческой работы кажется слишком теоретизированным и не имеющим отношение к практической деятельности. Возможно, этот подход рационален для небольших организаций, имеющих хорошие коммуникационные каналы, встроенные в повседневную деятельность организации.
Однако его эффективность кажется весьма сомнительной для больших организаций, заинтересованных в максимальной отдаче от сотрудников. Исследование уровня удовлетворенности трудом предоставляет организации следующие преимущества:
позволяет получить информацию об общем уровне удовлетворения трудом, определить области наибольшего удовлетворения или недовольства, т.е. своевременно диагностировать проблемы;
дает возможность расширить коммуникативные каналы, «выпустить пар» негативных эмоций, поддерживать обратную связь с персоналом в оценке действий, предпринимаемых менеджерами. Необходимая для оценки уровня удовлетворенности трудом информация может быть получена;
при помощи личных контактов менеджеров. Это практичный, широко распространенный, но весьма трудоемкий метод;
при помощи вторичной информации: данные о прогулах, опозданиях, жалобы, текучесть персонала, беседы с увольняющимися сотрудниками, показатели качества и количества выполненной работы;
при помощи специально организованных опросов персонала.
Опрос может быть проведен как в форме анкетирования, так и в виде интервью. Однако беседа с каждым работником требует, помимо высокой квалификации интервьюера, значительных затрат времени (от 1 до 2 часов), что существенно повышает стоимость исследования. Более рациональный подход – разработка опросников. Существенным недостатком данного метода является возможное несоответствие между идеальными представлениями и поведением в реальной ситуации. Однако использование опросов наряду с наблюдением и анализом внутренней информации позволяет сформировать обоснованные заключения. Оценка удовлетворенности трудом проводится при помощи шкал суммарных оценок (шкалы Р. Лайкерта), в том числе с использованием шкал с изображением лиц.
Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.