Оценка деятельности персонала (стр. 2 из 3)

Необходимость создания (проектирования) организационной роли возникает при появлении на предприятии новой задачи (комплекса задач), требующей периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о развитии (перепроектировании) роли.

В настоящее время существует несколько подходов к созданию и развитию организационных ролей.

1. Нормирование деятельности.

Наиболее старый подход к проектированию организационных ролей. Он затрагивает прежде всего выполняемые операции, используемые для этого ресурсы, место и время их выполнения, измерение результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, при котором определяется время на рабочую операцию и действия, необходимые для ее выполнения. В этом случае в основе проектирования роли лежит специализация.

Положительными моментами этого подхода являются:

Вместе с тем сама роль получается малопривлекательной, и при ее исполнении работник будет быстро уставать.

2. Расширение масштабов деятельности.

Основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Цель данного подхода - разнообразить роль, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем разнообразие может негативно восприниматься сотрудниками, которые остаются недовольными ростом сложности работы. Они рассматривают расширение своих функций как покушение на их время, ранее используемое ими для поддержания дружеских отношений с коллегами.

По этим причинам необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников к расширению их функций.

3. Обогащение деятельности.

Означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность. Это соответствует теории мотивации Ф. Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.

Методы обогащения деятельности могут быть очень разнообразными и, безусловно, зависят от характера выполняемой работы. Наиболее распространены среди них следующие.

1. Установление отношений работника с потребителем результата его труда, от которого он может получить оценку своей деятельности. Конечно, это противоречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальником, а не потребителем. Однако использование этого метода развития организационных ролей позволяет:

2. Планирование своей собственной работы исходя из установленных организацией (руководителем) целей и временных интервалов деятельности, в рамках которых человек остается свободным в установлении графика и темпа работы. С появлением персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод обогащения деятельности получил широкое распространение среди конторских работников, которые могут значительную часть работы выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности организации.

3. Создание условий, при которых человек чувствует себя собственником общего рабочего процесса. Это может осуществляться путем предоставления работнику возможности участвовать в создании продукции (или услуги) от начала до конца. Примером таких условий может являться "тележечный" способ сборки автомобилей на заводах "Вольво", когда бригада самых разных специалистов собирает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем членам бригады сознавать свою ответственность за конечный результат и ощущать значимость своей работы.

4. Включение в работу элементов обучения путем периодического добавления к работе операций, для выполнения которых человек обязан изучать что-то новое. Это создает у него ощущение личностного роста.

5. Включение в работу элементов уникальности, отличающих работу от других аналогичных. Это позволяет работнику чувствовать свою уникальность и значимость для организации.

Мотивация и поведение персонала

При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующее:

по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону (распределение Гаусса, см. рис. 2.37);

результативность лучшего работника в 2-3 раза превосходит результативность худшего;

из принципа Парето следует, что:

Различие в производительности во многом определяется:

· потребностями, влияющими на поведение человека;

· методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

· ожиданиями работников по поводу вознаграждений;

· адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.

^{Рисунок 2.37. Нормальное распределение работников}

организации относительно результативности

Поэтому одними из наиболее сложных задач, с которыми сталкиваются руководители в области мотивации, являются:

· диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников;

· установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожиданий с получаемыми вознаграждениями.

Можно назвать три наиболее часто используемых на предприятиях вида вознаграждений:

· материальное: применение экономических и социально-экономических методов менеджмента;

· престижное: признание успеха, должностной рост и получение различных престижных привилегий;

· содержательное: интерес к содержанию работы и удовлетворение, получаемое в процессе выполнения работы.

Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознаграждения человек рассчитывает на получение денежных выплат, улучшение условий труда, предоставление ему гарантий будущей занятости, то организация получит приемлемый, "технологически обусловленный" уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, содержанием самой работы, то организация вправе рассчитывать на результативность, превышающую технологический уровень.

Поэтому достаточно часто проблема заключается в том, чтобы определить, на удовлетворение каких потребностей замотивированы сотрудники. Когда организация создает отвечающие желаниям и потребностям сотрудников условия, то они работают с более высокой результативностью, чем минимально приемлемая для организации. Важно отметить, что существуют внутренне мотивированные сотрудники. Они "вознаграждают себя сами", получая желаемый результат.

Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями:

· подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы они работали с отдачей, превышающей минимально приемлемую;

· обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешними вознаграждениями.

Управление результативностью означает мотивацию на основе выявления и поддержания поведения работников, желательного для организации. Данный подход базируется на следующих основных предпосылках.

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть позитивными, негативными или нейтральными.

2. Поведение - это функция его последствий. Позитивные последствия увеличивают вероятность повторения совершенного поступка. Негативные последствия ее уменьшают. Нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности совершения данного поступка. Иначе можно сказать, что поведение имеет место, потому что за него вознаграждают и поощряют.

3. Последствия поведения важнее того, что им предшествует.

Типичный процесс воздействия на поведение включает ряд шагов, представленных на рисунке 2.38.

^{Рисунок 2.38. Процесс воздействия на поведение персонала}

Можно говорить о следующих проблемах, с которыми сталкиваются многие руководители, стремящиеся изменить мотивационную систему организации.

1. Отсутствие моментального и всеобщего отклика на проводимые мероприятия, что вполне естественно, ведь все действия, которые предпринимаются руководством, будут поначалу находить отклик лишь у 20% сотрудников.

2. Отсутствие немедленных улучшений производственных показателей. Когда руководитель, начинающий рационализировать систему мотивации, оказывается в точке "хуже, чем было", то часто он считает, что сделал что-то не то или не так. В результате возникают сомнения в собственных способностях, в привлеченных консультантах, в самой реализуемой идее. Следует учитывать, что временное ухудшение - это нормально. Ведь почти всегда сразу после неких перемен происходит психологическая дестабилизация персонала, которая не может не сказаться на производительности. Зато потом часто наблюдается быстрый рост (см. рис. 2.39).

^{Рисунок 2.39. Модель снижения результативности при развитии мотивационной системы}

3. Улучшение системы мотивации не должно сводиться к внедрению одного-двух новшеств. Реализовывать такую программу, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо целиком, понимая, что придется принять другую философию отношения к людям.

4. Идеальной и незыблемой системы мотивации не существует. Поэтому любую систему можно и нужно постоянно дорабатывать и видоизменять.

5. Бесплатных методов мотивации практически не существует: для того чтобы наградить человека грамотой, нужно приобрести и отпечатать в организации соответствующий бланк. На аргументированную похвалу работника руководитель тратит время, которое имеет свою стоимость, и т.д.