Цель системы — минимизация потребления всех видов ресурсов. Это значит, что планирование и управление всеми видами ресурсов будет осуществляться взаимосогласованно. Изначально необходима такая система, чтобы она давала ответы на такие вопросы:
- какие могут быть «узкие» места, если нужно запустить дополнительный заказ?
- как изменятся технико-экономические показатели завода, если включить в план производства заказы с различной рентабельностью?
- какое количество персонала и какой квалификации потребуется при планируемых объемах производства?
Интегрированная система управления ресурсами будет открыта по своей природе, так как она основывается на мировых Internet-стандартах архитектуры клиент-сервер. Это обеспечит ряд долгосрочных, функциональных и экономических преимуществ:
- из-за универсальности технологии упрощаются процессы управления внутренними и внешними данными и интеграции системы в мировое информационное пространство;
- переход на архитектуру клиент-сервер можно осуществлять постепенно без потери ранее вложенных инвестиций, например, сегодня ряд систем, в том числе «компьютерный анализ себестоимости и рентабельности» работает в WEB-среде и процесс перехода в новую среду, осуществлен незаметно для пользователей;
- приложения более экономичны и легко адаптируются к изменяющимся условиям.
Создание корпоративной информационной системы должно включать следующие этапы:
- разработка проекта системы с охватом функций учёта, анализа, сквозного планирования и ситуационного прогнозирования (до конца 2004 года);
- разработка и внедрение компьютерной системы поддержки принятия решений (до 2007 г.), в том числе и системы анализа факторов внешней и внутренней среды, прогнозирования, выбора оптимальных управленческих решений по критериям. Высшей точкой будет являться создание на базе электронной модели завода автоматизированной системы выявления степени соответствия потенциала предприятия требованиям внешней среды, оценки конкурентоспособности продукции как на внутреннем так и на мировом рынках, возможных вариантов развития для получения новых конкурентных преимуществ.
При создании интегрированной системы следует выделять три приоритетных направления:
-создание компьютерной системы преобразования укрупненных стратегий в тактические, оперативные планы действий для достижения поставленных заводом целей;
-создание компьютерной корпоративной системы управления производством мирового уровня, которая бы обеспечивала эффективную координацию процессов и ресурсов завода от заключения контракта, изготовления и до отгрузки, благодаря которой завод работал бы с максимальной отдачей и что позволило бы повысить конкурентоспособность продукции вследствие уменьшения цикла ее изготовления;
-создание системы быстрого реагирования на запросы заказчиков.
Когда возникают изменения в потребностях заказчиков, то программные средства позволят согласованно перепланировать все процессы. Вначале корректируется план сбыта, потом планы производства и технологической подготовки, далее план снабжения. При этом все сигналы на тех людей, которые выполняют эти планы, моментально изменяются из единого центра управления. Таким образом, очень сильно облегчается и упрощается управленческий труд, появляются новые возможности компьютерного стратегического анализа и прогнозирования, появляются новые возможности в определении конкурентоспособности как предприятия так и продукции.
Повышение конкурентоспособности продукции предприятия предполагает обязательную оценку условий, при которых будет происходить деятельность предприятия, привлекательности существующих и потенциально возможных рынков. Это обязывает предприятие по возможности точнее оценивать его позицию на рынках относительно всех конкурентов, анализировать пространство для маневрирования, определяющееся действиями поставщиков, потребителей, действующих и потенциально возможных конкурентов в отрасли.
Непрерывные улучшения в любой области, в конечном счете, должны преобразовывать всю систему работы, вызывать появление новых товаров, новых услуг, новых процессов, новых видов бизнеса, новых эффективных систем управления и структур управления и, в конечном счете, еще большей степени удовлетворенности потребителя.
Таким образом, вторым из возможных путей повышения конкурентоспособности продукции является реорганизация организационной структуры предприятия с функциональной точки зрения, что существенно может изменить конкурентные позиции продукции предприятия с учетом настоящих требований рынка.
Предлагаемая организационная структура, которая бы отвечала настоящим требованиям рыночных отношений и повышению конкурентоспособности предприятия и, соответственно, его продукции изображена на рис. 6.
Главное отличие предлагаемой организационной структуры ЗАО «НКМЗ» в том, что все отделы маркетинга и контрактов, которые присутствуют во всех производствах объединены и выделены отдельно в самостоятельную единицу — отдел по управлению маркетингом, который будет подчиняться не главному инженеру производства, а непосредственно заместителю Генеральному директора по финансам и сбыту. Это позволит повысить статус отдела по управлению маркетингом и окажет положительное воздействие на увеличение объема реализации продукции, так как именно маркетинг должен быть первой ступенью при работе предприятия в рыночных отношениях. Кроме того, сюда же войдут отдел маркетинга и рекламы и отдел сбыта и таможенного декларирования, что положительно повлияет на координацию проводимых работ. Все подразделения будут работать на единую цель — увеличение объема реализации продукции. Отдел по управлению маркетингом будет контролировать весь ход выполнения заказов — от заключения контракта на производство продукции до отгрузки потребителю.
Другим новшеством будет объединение двух отделов: отдела кадров и режима и отдела развития персонала, его положением будет место отдела кадров и режима. Это мероприятие позволит сократить численность персонала и позволит избавиться от дублирующихся функций этих отделов.
Следующим предложением является повышение конкурентоспособности продукции ЗАО «НКМЗ» на примере прокатных валков путем сокращения сроков их изготовления.
3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий
Для оценки эффективности внедряемых мероприятий применялся метод экспертных оценок. В качестве экспертов на предприятии привлекались высококвалифицированные специалисты.
В ходе экспертной оценки были рассмотрены следующие предложения:
· создание корпоративной информационной системы на предприятии;
· реорганизация организационной структуры предприятия;
· повышение конкурентоспособности продукции на примере прокатных валков путем сокращения сроков их изготовления.
Определим затраты на запуск информационной компьютерной системы (ИКС) по формуле:
З = Зп + Спк;(14)
где Зп – затраты на создание проекта, доставку, монтаж и установку оборудования, грн.;
Спк – стоимость комплекта ПК, которую можно определить по формуле:
Цпк = Цпк × К + Цсв + Цпо; (15)
где Цпк – стоимость персонального компьютера, грн.;
К – количество персональных компьютеров, грн;
Цсв – стоимость дополнительного оборудования, грн;
Цпо – стоимость программного обеспечения, грн.
Анализ рынка оргтехники показал, что стоимость одного персонального компьютера составляет 2480 грн.: общая стоимость средств связи – 4966000 грн., а стоимость программного обеспечения – 694000 грн., затраты на создание проекта, доставку, монтаж и установку оборудования составят 300000 грн. Планируемое количество АРМ на предприятии — 2400.
Из приложений А и Б видно, что планируется этапное внедрение проекта, поэтому срок окупаемости затрат равен 1,9 года ((1960+1100)/3324 = 0,9 года при условии, что в 2006 г. не будет эффекта).
Расчетный срок окупаемости затрат на внедрение проекта составит 1,9 года. Нормативный срок окупаемости по автоматизированным системам управления принят равным не более 3 лет.
Как видно нормативный срок окупаемости и расчетный коэффициент эффективности удовлетворяют принятым условиям, что говорит об эффективности и целесообразности автоматизации деятельности предприятия.
При изменении организационной структуры ЗАО «НКМЗ» предполагает сокращение численности персонала на 35 чел., что даст при среднемесячной заработной плате 700 грн. ежемесячную экономию в размере 24500 грн. Также это повлияет на эффективность работы персонала. По экспертной оценке (см. прил. В) объем продаж увеличится на 3%, что положительно скажется на экономическом состоянии предприятия и составит за год 24,18 млн. грн. (806 млн. грн. × 1,03 = 24,18млн.грн.). При средней рентабельности в размере 25% прибыль составит 24,18 × 0,25 = 6,045 млн. грн. Затраты на изменение организационной структуры предприятия составят (по экспертной оценке) 450 тыс. грн. Тогда эффект от внедрения составит 6,045-0,45 = 5,595 млн. грн. в год.
Как отмечалось выше, большое значение имеет фактор сроков изготовления прокатных валков. Поэтому сокращение сроков изготовления прокатных валков на 1,5 мес. будет привлекательным для потребителей и тогда общий срок изготовления составит 4-5,5 мес.