Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание.
Оценочное собеседование
Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников. Одно из них – главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, - промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершении цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.
Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут:
Оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию;
Зафиксировать выводы, полученные в результате оценочного собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.
Пример таких форм приведен в приложении Ж.
Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов они должны обменяться ими и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен не оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и станет отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким. Оно предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способствовать повышению эффективности работы оцениваемого сотрудника.
Оценочное собеседование должно быть использовано для:
Отражения индивидуальной работы за прошедший период;
Определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности их преодоления для успешной работы в будущем;
Согласования индивидуальных целей по обучению и развитию;
Обсуждения сотрудником плана карьеры;
Установления индивидуальных целей и задач на следующий период.
Результаты оценочного собеседования фиксируются в соответствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом должны оставаться конфиденциальными.
Определение оценки
При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудника и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.
Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.
После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.
Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.
Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.
Система факторов состоит из трех основных групп:
Технические знания и навыки;
Навыки решения проблем;
Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)
Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем "ноу–хау" в сфере непосредственной ответственности.
Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.
Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.
Управленческие навыки могут быть раскрыты как "навыки коммуникации", "координация усилий", "представительство". Так же как "внимательное отношение к подчиненным" для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.
Оценка персонала компании с численностью 30 – 50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из –за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет " вручную" различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.
Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность:
Гибкой настройки системы оцениваемых показателей под специфику деятельности компании;
Автоматизированного составления оценочных документов;
Определения различных весовых коэффициентов для оцениваемых показателей.
На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала.
В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы как "1С – Кадры", "БОСС – Кадровик" и т.д. по сути дела они направлены не решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.
Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система "Оценка персонала", разработанная консультативной компанией "ТОР – Консультант". В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании – с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала – шкалы наблюдения за рабочим поведением.
1. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.
2. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.
3. Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с., ил.
4. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 1998 г., 447 стр.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: 2002 г.,355стр.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М.: 1995 г. 205стр.
7. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: - ИНФРА – М. 2002г.636стр.
Оценочная форма для метода письменных характеристик
Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________
Должность ___________________________________________________
Дата начала работы ____________________________________________
Оценка работы ________________________________________________
Рекомендации по развитию сотрудника ___________________________
Подпись оцениваемого сотрудника _______________________________
Подпись оценивающего менеджера ______________________________
Рейтинговая шкала оценок (пример)
| Бальная оценка | Уровень эффективности |
| 5 | Отлично |
| 4 | Хорошо |
| 3 | Приемлемо |
| 2 | Плохо |
| 1 | Неприемлемо |
Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________
Должность ___________________________________________________
Подразделение ________________________________________________
| Показатели работы | Оценка | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Качество работы | ||||||
| Производительность труда | ||||||
| Профессиональные знания | ||||||
| Трудовая дисциплина | ||||||
| Инициативность | ||||||
| Исполнительность | ||||||
| Аккуратность | ||||||
Форма постановки целей оценки.