Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE (стр. 1 из 5)

План

Введение

1. Метод SPASE

2. Процесс стратегического планирования

3. Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE

4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Заключение

Список литературы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, проходящими в их окружении. Важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся среде.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление-это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

В данной работе будет рассмотрено предприятие ОАО «Завод им. Тарасова».

1. Метод SPASE

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.

Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок в рамках условно принятой шкалы.

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем координаты стратегического состояния предприятия на оси координат по формуле:

x = CA-(6-IS): y = FS-(6-ES).

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 1.

Рис. 1.Графическое представление различных стратегических состояний.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состояни.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное – это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

- расширение производства и продаж;

- ценовую войну с конкурентами;

- освоение новых секторов рынка;

- продвижение брендов.

Конкурентное –состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

- поиск финансовых ресурсов;

- развитие сбытовых сетей.

Консервативное – состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

- снижение себестоимости при повышении качества товара;

- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:

- особое внимание механизмам парирования угроз;

- уход с рынка.

2. Процесс стратегического планирования

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию ко внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм:

- что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект);

- делать с использованием каких средств (ресурсный аспект);

- делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект);

- кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно–управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

Выбор миссии организации.

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Миссия (главная цель) – это четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития. Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На основе миссии формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

- предмет бизнеса организации;

- отличительные особенности выбранного бизнеса;

- на каких потребителей ориентирован бизнес;

- ценности, которых придерживается организация.

Предметом деятельности Открытого Акционерного Общества «Завод им А.М.Тарасова» (ОАО «ЗиТ») является производство автотракторного электрооборудования и запчастей для автомобильных, моторостроительных и тракторных заводов.

Миссией выбранного предприятия является: служить надежным партнером для автомобильных предприятий, предпринимателей и частных лиц, своевременно осуществлять изготовление запчастей проверенного качества для автомобилей российского производства.

Основная цельОАО «ЗиТ» - дальнейшее плотное сотрудничество с «АвтоВАЗом», для которого изготавливаются все типы генераторов и стартеров, а также расширение вторичного рынка.

В связи с этим приоритетным направлением в производственной деятельности предприятия остается получение прибыли от сотрудничества предприятия с «Автовазом», с такими предприятиями, как «ГАЗ», «УАЗ», «КамАЗ», «ПАЗ», «Урал», «МАЗ», Заволжский моторный завод «ЗМЗ», Ульяновский моторный завод «Волжские моторы», Минский и Владимирский тракторные заводы и др., с которыми ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» связывают многолетние и устойчивые взаимоотношения.

Отличительными особенностями предприятия ОАО «ЗиТ» является то, что оно имеет весь технологический комплекс, обеспечивающий выпуск генераторов и стартеров: заготовительное, литейное, механообрабатывающее, сборочное, термогальваническое производства.