Документальное оформление осуществляется через разработку списка целей должности и планов действий.
Очень важным является вопрос правильного формулирования целей. Особое внимание должно быть обращено на следующие обстоятельства:
1. Цели должны включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения целей подразделения и организации в целом.
2. Цели должны быть оптимистическими, т.е. достижение таковых должно серьезно продвинуть вперед достижение организационных целей, но в то же время быть реально достижимыми.
3. Они должны формулироваться таким образом, чтобы исполнение по ним могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов таких. как «Увеличить объем продаж услуги Х до 20% от общего объема рынка услуг» или «Подготовить замену на мое место, соответствующую всем квалификационным и прочим требованиям».
4. Список должен включать какколичественные, так и качественные цели.
5. Несмотря на то. что большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера.
6. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или ведущим к ней шагам) конкретныедаты достижения.
Система индивидуальных целевых показателей позволяет отразить те цели, реализация которых прямо не сказывается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важное значение для фирмы в настоящем, особенно если она будет иметь значение для финансовых показателей или выживаемости организации в долгосрочной перспективе.
Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением сотрудником индивидуального плана. Оценка результативности труда сотрудника требует, чтобы руководитель собирал информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения подчиненным, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности, позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более высокие посты.
Для повышения эффективности этого процесса руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений. Такая форма позволяет ему более объективно оценивать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к оценочному собеседованию.
Основными факторами, имеющими значение для оценки результативности труда работников являются:
а) оценка личных и деловых качеств (уровень образования, стаж работы по специальности, публицистическая и рационализаторская деятельность а также компетентность, способность четко организовывать и планировать свой труд, уровень ответственности, самостоятельность и инициативу, склонность к инновациям, работоспособность, коммуникабельность),
б) оценка труда (во-первых, анализ затрат рабочего времени на работы свойственные и не свойственные данной должности, повторяющиеся, планируемые, нормируемые, нестандартные, творческие в общем перечне выполняемых работ; во-вторых, оценка сложности труда, т.е. характера работ, разнообразия, комплексности работ, самостоятельности выполнения работ, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности),
в) оценка результатов труда (количество и качество выполненных плановых и внеплановых работ/заданий, соблюдение сроков выполнения работ/заданий).
Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Оценка собственной деятельности необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к оценочному собеседованию.
Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу сотрудников, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить коррективы в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь в работе. Руководитель должен находиться в постоянном контакте с сотрудником, поддерживать с ним оперативную обратную связь, что повышает эффективность работы последнего и значительно облегчает процесс оценки и аттестации, позволяя избежать недоразумений.
Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями: экспертный метод (или метод стандартных оценок), сравнительные методы.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является экспертный метод. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью экспертного метода, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако, экспертный метод страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом-кадровиком, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем , обсуждая работу оцениваемого работника за прошедший период.Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Кроме того, усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. Работники, как правило, приветствуют привлечение специалиста-кадровика, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя.
Однако, при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный руководитель оцениваемого работника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
Перспективным направлением совершенствования экспертного метода считается применение оценочных шкал. Основой построения оценочных шкал являются коэффициенты значимости деловых и личных качеств. Каждое качество имеет три уровня (предела) оценки. В основу расчета оценочных шкал положены следующие зависимости: если качество работника оценено на высоком уровне, то к общей суммарной оценке добавляется утроенное значение коэффициента значимости этого качества; при оценке качества на среднем уровне - добавляется удвоенное значение коэффициента; в случае оценки качества по низшему уровню - только само значение значимости коэффициента.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки сотрудников - этосравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 20% хороших 40% средних, 20% отстающих. 10% худших.
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, применение которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. В связи с этим, сфера распространения сравнительных методов ограничена.
Следующим методом оценки является метод оценки посредством установки целей. Этот метод предполагает:
- оценку достижения целей сотрудником;
- оценку факторов, повлиявших на достижение целей.
Собственно оценка сотрудника по достижению целей состоит в соотнесении фактических результатов с заданным уровнем (стандартом).
После такого сопоставления руководителю несложно вывести общую оценку результатов труда оцениваемого работника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель (критерий) несколько отличается по важности (это обстоятельство можно отразить при задании целей, перечисляя их также в порядке убывания важности). Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого работника. Эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в таком случае в комментариях (рис.3). Однако такие случаи не должны быть частыми, поскольку внешние условия должны реалистично оцениваться при постановке целей и определении показателей в период до проведения оценки.