В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит деятельность работника к одной из следующих фиксированных оценочных категорий:
- «результаты не приемлемы», т.е. результаты не соответствуют требованиям (целям) установленным для должности;
- «ниже ожиданий (частично удовлетворяют требованиям)», т.е. результаты деятельности часто не соответствуют одному или нескольким требованиям (целям), установленным для должности;
- «достигают ожиданий (удовлетворяют требованиям)», т.е. результаты систематически достигают большинства нормативов (целей), установленных для данной должности;
- «превышают ожидания», т.е. результаты систематически превышают нормативы (цели), установленные для данной должности.
Руководитель, заполняя оценочные формы, должен отметить рейтинг (оценку), наилучшим образом подводящую итог результатам труда работника в сравнении с тем, что от него требовалось. Рейтинг должен учесть: во-первых, в какой степени были достигнуты индивидуальные цели (и цели подразделения, если оценивается руководитель) и выполнены производственные задания; во-вторых, усилия работника по их достижению; в-третьих, степень их напряженности, а также другие результаты помимо запланированных целей и поручений
Система оценки факторов, повлиявших на достижение целей, призвана оценить всю совокупность важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний и других профессиональных характеристик самого работника с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника в данный период времени и отразились на ее результатах. Причем оценивается не потенциал работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.
От специалистов кадровой службы совместно с руководителями организации требуется тщательно проработать систему критериев оценки (факторов) первоначально при запуске системы ПОД и проводить в последующем ревизию и корректировки по мере необходимости. Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.
10.4 АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ - это процесс комплексной оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый специально формируемой комиссией в соответствии с Положением о порядке проведения аттестации работников.
Существует большое количество «за» и «против» официальной аттестации сотрудников. Основным же аргументом в пользу является то, что она помогает, во-первых, определить степень соответствия работника занимаемой должности; во-вторых, улучшить подбор и расстановку работников по рабочим местам в соответствии с их индивидуальным трудовым потенциалом для повышения эффективности выполнения ими своих должностных обязанностей; в-третьих, повысить результативность работы функциональных отделов путем увязки их задачи с организационными задачами, развить сотрудничество между отделами.
Существует два основных подхода аттестации персонала:
- аттестация с целью оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей;
- аттестация с целью определения путей развития сотрудника и повышения эффективности его труда.
Для проведения аттестации создаются на предприятии аттестационные комиссии из 5 - 7 человек. Как правило, в аттестационную комиссию должны входить высококвалифицированные работники, пользующиеся большим авторитетом в организации.
Аттестация включает в себя ряд этапов:
I. Подготовка к аттестации персонала, целью имеет разработку программы аттестации и информирование персонала о реализации этой программы. Достижение цели подготовительного этапа возможно при реализации комплекса мероприятий таких как:
- основательное и доходчивое информирование всех руководителей, специалистов, служащих о предстоящей аттестации, ее целях, содержании и порядке проведения оценки;
- уточнение и утверждение аттестационной документации: оценочные листы, форма характеристики, лист предложений, аттестационный лист, инструкция;
- инструктаж аттестуемых и оценивающих, раздача оценочных листов и листов предложений;
- заполнение вопросника-бланка собеседования по выполнению работ аттестуемым сотрудником, его непосредственным руководителем, оценивающими;
- разработка графиков аттестации, с указанием начала-окончания аттестации, очередности прохождения аттестации структурными подразделениями предприятия.
II этап аттестации работника - аттестационное собеседование, т.е. встреча комиссии с работниками, в ходе которой происходит обсуждение результатов сотрудника за истекший период, дается оценка этой работе.
Процедура аттестационного собеседования состоит в следующем:
- зачитывается характеристика работника;
- при необходимости составителя характеристики просят дать объяснения;
- спрашивается мнение аттестуемого о характеристики, предоставляется возможность охарактеризовать свою работу с положительной и отрицательной сторон, просят указать в чем выражается результативность его работы;
- члены комиссии ознакамливаются с предыдущим решением аттестационного собеседования и выполнением сделанных рекомендаций;
- обсуждается и уточняется подготовленный аттестационной комиссией проект вопросника-бланка по выполнению работы сотрудником;
- как правило, принимается аттестационная оценка деятельности работника, используется трех уровневая шкала: "4" - полностью соответствует занимаемой должности; "3" - соответствует должности, при условии выполнения рекомендаций комиссии; "2" - не соответствует занимаемой должности.
III этап аттестации работника - выработка и принятие рекомендаций по повышению эффективности работы сотрудника. На этом этапе аттестационная комиссия обобщает данные по всем аттестованным работникам и составляет сводную таблицу результатов, все полученные предложения подлежат последующему внедрению:
- предложения по стимулированию реализуются посредством издания директором организации приказа о форме поощрения конкретных сотрудников;
- предложения по совершенствованию подбора и расстановки работников посредством планов профессионально-квалификационного продвижения персонала;
- предложения по уточнению резерва руководителей на выдвижение посредством утверждения директором организации списка резервистов;
- предложения по повышению квалификации учитываются при разработке плана повышения квалификации, индивидуальных планов развития сотрудников, при составлении заявок на профессиональное обучение;
- предложения по устранению недостатков в организации труда работника, для реализации которых необходимо либо организовать соответствующую рабочую группу или возложить их в качестве непосредственных обязанностей на соответствующих работников.
Общим недостатком названных выше оценок деятельности персонала является - это отсутствие, во-первых, привязки кадровой работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; во-вторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных служб и исполнителей (так сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку); в-третьих, возможности оперативно реагировать на изменение условий деятельности фирмы; в-четвертых, индивидуальной ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель находится в положении “царя и бога” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
10.5 НЕТРАДИЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям.
В рыночных условиях оценка персонала, во-первых, трансформируется в непрерывный процесс, когда аттестационные интервью проводятся несколько раз в год и в значительной степени неформально; во-вторых, главной ее целью становится совершенствование текущей деятельности; в-третьих, ориентирована на результаты достигнутые сотрудниками в их работе, а не на отдельные их личные качества, поведенческие характеристики; в-четвертых, связана с децентрализацией Аттестационной комиссии различными способами.
Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики оценки эффективности деятельности, нетрадиционных систем оценок персонала.