Нетрадиционные методы оценки и аттестации персонала начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов оценки персонала, безусловно относятся “360 градусов аттестация”, ПОД, психологические методы аттестации и т.п.
В настоящее время в России активно культивируется так называемая система ПОД - планирование и оценка деятельности персонала организации, основанная на системе индивидуализированных целевых показателей.
Смыслом введения системы ПОД и выставления оценок является не выявление сотрудников с низкой эффективностью, а создание наилучших условий для работы по повышению эффективности деятельности персонала в целом и каждого сотрудника в отдельности.
Система ПОД представляет непрерывный процесс, предусматривающий взаимодействие всех заинтересованных в нем сторон - сотрудника, непосредственного руководителя, кадровой службы. Этот процесс оценки сотрудника начинается с совместного определения основных целей деятельности сотрудника на определенный период (обычно год). По истечении аттестационного периода проводится обязательное официальное собеседование для оценки выполнения каждой цели работы сотрудника. Руководитель обладает решающим голосом при принятии аттестационного решения.
Инструментарий системы оценки сотрудников наряду с явными преимуществами имеет и недостатки, которые необходимо максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства и специалистов кадровой службы по разъяснению целей ее введения, созданию благоприятного психологического климата.
Также важно в случае предполагаемых существенных сокращений персонала или иных действий, воспринимающихся негативно сотрудниками, не проводить их одновременно с компанией обсуждения итогов ПОД, не подчеркивать прямой связи.
Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, следует ожидать лучшего понимания проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных планом. В этих целях может быть рекомендовано, чтобы руководители поручили составление планов самим работникам. Но независимо от процедуры разработки плана требуется обеспечить жесткое проведение политики организации и систематический контроль в течение года. Поэтому первоначально на этапе внедрения личных планов работников возможно применить порядок, по которому индивидуальный план развития и личные цели работника будет разрабатывать руководитель и затем обсуждать его в деталях с работником, корректируя в случае необходимости.
Следующей проблемой является возможность усиления ориентации на показатель. Замечено, что сотрудник прилагает реальные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях. Поэтому система оценки будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.
Еще одна серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется, по возможности, свести к минимуму. Чтобы повысить качество оценок, менеджеру необходимо знать традиционные, наиболее часто допускаемые ошибки и научиться избегать их в процессе оценки, а именно:
- результаты оценки могут быть подвержены искажению вследствие субъективного восприятия оценщика, причем не обязательно умышленного. Для преодоления этой ошибки необходима объективизация формулировок показателей оценки наряду с их письменным обоснованием;
- возможные искажения, обусловленные свойствами человеческой психики, так называемые эффекты «ореола» (одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника может заслонить в глазах оценщика остальные качества и смещает соответствующим образом общую оценку), «усреднения» (оценщик выставляет всем оценки в середине диапозона возможных их значений, избегая крайних), «снисходительности» (оценщик завышает выставляемые оценки), «последнего события» (по времени), «схожести» (оценщик более высоко оценивает тех, кто имеет близкие ему качества), т.п.
Основное внимание при введении системы оценки должно быть обращено на разработку системы показателей оценки по категориям персонала или отдельным работникам; предварительную подготовку организации к внедрению программ оценки; обучение менеджеров методам ее проведения; увязку систем оценки деятельности с кадровой политикой.
При “360 градусов аттестации”, сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своим подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки аттестуемого.
“360 градусов аттестация” позволяет преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако ее использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов.
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные кампании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала сотрудников.
Термин «центр оценки» не обязательно означает существование некоего обособленного в физическом смысле центра.
Центр оценки потенциала сотрудников - это совокупность методов и процедур оценки управленческого потенциала персонала, которые используются в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения компании.
Это может быть временная группа работников в организации - внутренний центр оценки или специализированные консультативно-оценочные организации - внешние центры оценки.
Оценочный центр решает две взаимосвязанные задачи:
(1) деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионального должностного продвижения;
(2) краткосрочная (обычно 2-3 дня) управленческая подготовка.
Как правило, обе задачи решаются одновременно.
За определенную плату по заказу организации центр оценки (если организация пользуется услугами внешней консультативно-оценочной фирмы) осуществляет оценку кандидатов на вакантные должности и текущую оценку деятельности сотрудников организации.
Оцениваемые работники должны выполнять ряд тестов, упражнений, пройти собеседование определенного типа, принять участие в деловых играх.
Популярность подобных центров оценки основана на их возможности помочь предприятиям отбирать работников, которые будут результативно работать на постах менеджеров.
Стержнем работы центров оценки являются: искусственно созданные, близкие к реальным рабочие условия, заложенные в тесты, беседы, деловые игры, наблюдения с целью получения информации об оцениваемых.
Большая часть центров оценки однотипна. Типовая программа центра оценки продолжительностью 2-3 дня на группу оцениваемых из 10-12 человек имеет следующее содержание.
День 1.
1. Распределение в группы по 4-6 человек для участия в деловой игре, выполняемой в близких к реальным рабочим условиям. Жюри оценивает способность к планированию, умение решать проблемы, умение общаться, умение взаимодействовать.
2. Психологическое тестирование.
3. Беседы с членами жюри (обсуждение целей, мотивации, плана карьеры).
4. Обсуждение различных ситуаций малыми группами (жюри оценивает: способности убеждать, гибкость при принятии решений, знание дела).
День 2.
1. Индивидуальные упражнения по принятию решений: оцениваемым предлагается принять решение по проблеме (жюри наблюдает за умением анализировать факты, пониманием процедур разрешения проблемы и способностью рисковать).
2. Упражнение по работе в стесненных и давящих условиях (жюри наблюдает за проведением навыков и способностей принимать решения под давлением; организаторских способностей; памяти и способности давать поручения).
3. Использование ролей в игре, представляющей собой беседу по оценке результативности и качества работы (жюри наблюдает за проявлениями способностей к проникновению в проблему, реагированию, выдаче рекомендаций, способности использовать информацию).