Фактичні значення ознак, що враховуються за оцінювання складності функцій, які виконують працівники Хоменко С.О. і Білецький Ю.О., наведено в таблиці 2.6
Таблиця 2.6
Вихідні дані для оцінки складності виконуваних функцій
| Ознака | Хоменко С.О. | Білецький Ю.О. |
| Характер робіт,що визначають зміст,складність праці й відображаються в тарифно-кваліфікаційному довіднику | 1,5 | 0,5 |
| Різноманітність робіт | 0.3 | 0,15 |
| Керівництво (ланкою, бригадою) | 0,80 | - |
| Додаткова відповідальність, робота із самоконтролюванням | 0,30 | 0,15 |
Загальна оцінка складності функцій, що виконується, дорівнює:
У Хоменка С.О.:
Сф = (1,5 + 0,3 + 0,80 + 0,30) ÷ 8,3 = 0,34
У Білецького Ю.О.:
Сф = (0,5 + 0,15 + 0,15) ÷ 8,3 = 0,1
Оцінка результатів праці враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються,а також їхню ритмічність. У таблиці 2.7 наведено ознаки, що характеризують результати праці робітників, так і оцінку їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості. Показники оцінки результатів праці можуть конкретизувати в кожному структурному підрозділі.
Таблиця 2.6
Оцінка результатів праці
| Ознака | Питома значущість, ознаки | Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів | ||
| 1 | 2 | 3 | ||
| Обсяг виконаних робіт | 0,40 | 0,40 | 0,80 | 1,20 |
| Якість виконаних робіт | 0,40 | 0,40 | 0,80 | 1,20 |
| ритмічність | 0,20 | 0,20 | 0,40 | 0,60 |
За звітний період працівники ЗТПП отримали такі оцінки ознак, що характеризують результати праці в таблиці 2.7.
Таблиця 2.7
Вихідні дані для оцінки результатів
| Ознака | Хоменко С.О. | Білецький Ю.О. |
| Обсяг виконаних робіт | 0,80 | 0,40 |
| Якість виконаних робіт | 0,80 | 1,20 |
| Ритмічність | 0,60 | 0,20 |
Оцінка результатів праці робітників здійснюється підсумовуванням числових значень ознак.
Отож, для С.О. Хоменка загальна оцінка результатів праці становитиме:
Рр = 0,80 + 0,80 + 0,60 = 1,8
А для Ю.О. Білецького:
Рр = 0,40 + 1,20 + 0,20 = 1,8
На основі розрахунків, наведених вище, для кожного з елементів оцінки отримано значення (таблиця 2.8), які є вихідними даними для комплексної оцінки керівника відділу підготовки і перепідготовки персоналу на ЗТПП Хоменка С.О. і його заступника Білецького Ю.О.
Таблиця 2.8
Вихідні дані для комплексної оцінки працівників
| Елементи комплексної оцінки | Хоменко С.О. | Білецикий Ю.О. |
| Професійно – кваліфікаційний рівень (Кп) | 0,82 | 0,37 |
| Ділові якості (Дп) | 1,89 | 1 |
| Складність функцій (Сф) | 0,34 | 0,1 |
| Результати праці (Рр) | 1,8 | 1,8 |
Комплексна оцінка (Ко.п.) матиме значення для Хоменка С.О.
Ко.п. = 0,5 * 0,82 * 1,89 + 0,34 * 1,8 = 1,39
Для Ю.О. Білецького
Ко.п. = 0,5 *0,37*1 + 0,1 * 1,8 = 0,36
Таким чином, дослідивши рівень підготовки і перепідготовки персоналу ЗТПП ми можемо зробити висновок, що на це впливає професійно-кваліфікаційний рівень, ступінь складності роботи та результати праці.
2.3 Шляхи вдосконалення системи підготовки і перепідготовки на ЗТПП
Сучасні стратегії розвитку підприємства базується на інноваціях. Використання та розвиток інновацій, в свою чергу, здійснюється з допомогою знань та забезпечується через процес постійного навчання персоналу. Разом з тим, в процесі господарської діяльності з реалізації стратегії на підприємстві виникають різні проблеми. Більшість із них пов’язані з недостатньою кваліфікацією персоналу, який не здатний швидко й оперативно приймати найбільш вигідні рішення для підприємства у випадку виникнення проблем або загроз з боку зовнішнього і внутрішнього середовищ та реалізовувати обрану стратегію в заданому напрямку. Тому в даний час все більше уваги приділяється концепції організації, що навчається, коли об’єктом навчання стають не тільки окремі працівники і навіть підрозділи, а вся організація в цілому. Організацію, яка здатна швидко та планомірно адаптуватися до змін зовнішніх умов, а також перебудувати свою внутрішню структуру і виробничі процеси, називають організацією, навчається. Такі організації прагнуть об’єднати постійне вдосконалення з безперервним навчанням і підвищенням кваліфікації своїх працівників. Безперервне навчання є одним із пріоритетів стратегічного розвитку компаній. Існують такі категорії організаційного навчання.
Таблиця 2.9
Категорії організаційного навчання
| Ресурси | Види активності | Процеси | Результати |
| Люди | Самоперевірка | Спостереження | Продукція |
| Інструменти | Щоденні зустрічі | Рефлексія | Ціни |
| Авторитет | Аналіз подій | Створення | Безпека |
| Законність | Критика після роботи | Діяльність | Мораль |
| Інформація | Парні візити | Репутація | |
| Процедури | Обмін передовим досвідом | Якість | |
| Культура | Бенчмаркінг | Розвиток потужностей |
Компанія «ShellOilCompany» створила у своїй структурі спеціальний центр з навчання персоналу «ShellLearningCenter». Навчальні програми компанії продовжуються від декількох днів до декількох місяців. Працівники компанії постійно відвідують семінари, де їх навчають більш ефективним методам роботи в процесі реалізації обраної стратегії підприємства.
В межах навчальних програм всесвітньо відомої мережі магазинів «Wal-Mart» персонал вивчає додаткові суміжні спеціальності.
В Україні концепція «організації, що навчаються» у даний час мало відома. Однак деякі підприємства почали її активне впровадження, тому що ефективність господарювання підприємства залежить не тільки від правильності обраної стратегії діяльності, використання сучасних принципів організації виробництва, але й від знань, умінь, компетентності його працівників, їхньої кваліфікації, здатності вирішувати нестандартні завдання, приймати правильні рішення в найкоротший термін і таким чином реалізовувати обрану стратегію підприємства.
Сукупність постійних працівників підприємства, які одержали необхідну професійну підготовку і (або) мають досвід практичної роботи, називають персоналом підприємства. Для характеристики сукупності працівників підприємства в сучасній літературі і нормативних актах використовують різні терміни: трудові ресурси, персонал, кадри, трудовий колектив. Найбільш загальним і універсальним є термін «персонал підприємства».
Формування персоналу підприємства відбувається під впливом внутрішніх (вид продукції, особливості технологічних процесів, організаційна структура управління тощо) і зовнішні чинники (ситуація на ринку праці, демографічні процеси, вимоги чинного законодавства, моральні норми суспільства тощо).
Перехід України до ринкової економіки істотно підвищив роль і місце людського чинника, перетворивши його у вирішальний для виробництва. Саме працівники підприємств, їхній творчий підхід до праці, високий професіоналізм і майстерність забезпечують необхідний ріст продуктивності праці, якості послуг і виробленої продукції, досягнення цільових, господарських і фінансових показників діяльності підприємства, реалізацію стратегії та загалом місії підприємства. Геніальну бізнес – ідею, яка теоретично може принести багатомільйонні прибутки, можна провалити через відсутність у персоналу необхідних знань і навичок для її реалізації. Саме через неефективне управління 45% підприємств стають банкрутами. Тому сьогодні більше 85% опитаних японських менеджерів першочерговим завданням вважають розвиток людських ресурсів шляхом безперервного навчання персоналу, тоді як впровадження нових технологій головним вважають 45% менеджерів, а просування на нові ринки – близько 20%.
Знання є невичерпним, прогресивно зростаючим в міру його використання ресурсом. Тому головними стратегіями діяльності підприємства стають стратегія управління персоналом та стратегія безперервного навчання персоналу. Правильність впровадження цих стратегій забезпечить підприємству високі результати діяльності, підвищення конкурентоспроможності та динамічний розвиток.
Існують різні форми навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Так, підвищення кваліфікації персоналу це не тільки курси на підприємствах та інститути підвищення кваліфікації. Застосовуються також нові методи підвищення кваліфікації персоналу (тренінги, кейси, мозкові штурми, ділові ігри).
Основні завдання підвищення кваліфікації персоналу на підприємстві – навчити працівників:
- самостійно мислити (у тому числі й економічно);
- вирішувати комплексні проблеми, які виникають у процесі реалізації стратегії підприємства;
- здійснювати підприємницький підхід в процесі реалізації стратегії;
- працювати в команді;
- гнучкості управління і здатності до реалізації стратегії;
- більш швидкому й ефективному виконанню поставлених завдань;
- розвиватись до одержання вищого розряду або посадового підвищення.
Підвищення кваліфікації кадрів повинно бути комплексним, диференційованим за категоріями працівників, безперервним, орієнтованим на перспективні професії. Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:
- внутрішня (у межах організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає не великих витрат, легше контролюється. Однак при малій кількості тих, кого навчають, вимагає великих витрат.
- організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку створюється так звана групу саморозвитку, де персонал поєднується для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.