Политика управления затратами на персонал коммерческого банка (стр. 5 из 9)

• принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

• принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

• принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджетирование процесса подбора персонала осуществляется в целях пополнения кадрами предприятия, рентабельность бюджетирования определяется путем анализа эффективности труда работников, на которых была затрачена бюджетные средства организации.

Для финансирования подбора персонала сначала определяется количество требуемого персонала, потом насколько они должны быть квалифицированными, для выявления профессионализма будущего работника предприятие больше потеряет, чем просто принятие работника на вакантное место, так как здесь усложняется процесс подбора кадров, это связано с организацией мероприятий по подбору персонала.

2.3 Методы планирования средств на оплату труда

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

3. Анализ издержек на рабочую силу

3.1 Характеристика основных трудовых показателей

Степень использования потенциала персонала банка прямо связана с финансовыми результатами работы как коммерческого, так и успешностью выполнения регулирующих функций центрального банка. Постоянная работа по совершенствованию мотивации и оценки является одним из важнейших факторов интенсивного роста кредитной организации. Исходя из этого, процесс оценки персонала банка должен опираться на максимально возможно широкую и достоверную информацию об организации труда, о психологических особенностях, профессиональной компетенции и результатах деятельности работников, которую невозможно получить без проведения комплексных исследований.

С другой стороны, на состояние и развитие оценки персонала оказывает влияние множество внутренних и внешних факторов. Одновременно с этим, сама оценка состоит из различных элементов, характеристики которых изменяются также вследствие их взаимодействия между собой. Все эти изменения в современных условиях отличаются высокой динамичностью, что связано, в частности, с необходимостью освоения новых банковских технологий, с изменением социально-трудовых отношений. Поэтому, динамично меняются условия функционирования и показатели состояния персонала, что соответственно требует проведения постоянной и систематической их оценки. Особенно повышается значимость оценки банковского персонала в последние годы, когда на первый план выходят внутренние для банка резервы роста, среди которых важное значение занимает профессиональная компетентность и инициатива работников банка.

Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, нестабильность и частые инновации в окружающей банки среде ведут к резкому повышению требований к образовательному уровню персонала и его исполнительской дисциплины. Одновременно наблюдаются действия, приводящие к дестимулированию персонала, в частности:

• несовершенная система премирования работников, поощряющая в первую очередь не высокие результаты и инициативу, а лояльность данному банку, система премирования, несвязанная с результатами оценки и аттестации персонала;

• упорядочение оценочных процедур до последней степени и превращение их в чисто формализованную процедуру (в одних банках), тщательнейшее изучение личности работника при оценке, выходящее за рамки профессиональной этики (в ряде других банков).

Эти и другие недостатки в области мотивации и оценки персонала, препятствуют полной реализации потенциала персонала банка. Потребности практики в области оценки известны - это, прежде всего, потребности руководителя в оценке профессиональных качеств вновь принимаемого работника либо исполнительской деятельности уже принятого. Это так же и потребность в оценке управленческой компетентности самого руководителя.

Одной из главных проблем большинства российских коммерческих банков, наряду с недостаточной капитализацией, признается качество управления персоналом: накопленные данные по вопросам оценки и мотивации банковских служащих нуждаются в систематизации, необходимо выявить иерархию различных предметов оценки. Возрастает значимость обоснованности управленческих решений, касающихся персонала, поэтому все больший интерес для менеджеров представляет теория и практика оценки.

Рассмотрим на примере ОАО «Далькомбанк».

Открытое акционерное общество Коммерческий банк «Далькомбнак» – ведущий банк Дальневосточного региона России.

Расширение рыночного сегмента банка сопровождается увеличением численности персонала. На следующем рисунке приведена динамика общей численности персонала банка. В целом прирост численности персонала банка за 2005-2007гг. составил 503 человека. Стабильный темп прироста наблюдается в категории специалистов и служащих (в среднем 110%).

Рис. 1. Динамика численности персонала банка в 2005-2007 гг.

В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин, однако к 2007 году есть тенденция выравнивания и этого различия.

Рис. 2. Динамика структуры персонала банкапо категориям в 2005-2007 гг., %

Как можно видеть, основную долю персонала занимают служащие; следующая по процентной доли категория – обслуживающий персонал.

Из ниже видим, что, что основную долю персонала занимают работники со средним специальным образованием (за два года их доля выросла с 55 до 56%). Другую наиболее весомую долю занимают работники с высшим образованием, хотя их доля несколько снизилась.