Бланк для ответа 5-го сотрудника (Рубис)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.9.
Бланк для ответа 6-го сотрудника (Вязов)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | * | |||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.10.
Бланк для ответа 7-го сотрудника (Руденко)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.11.
Бланк для ответа 8-го сотрудника (Дудин)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | * | 27 | * | |||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Исходя из полученных исходных данных и пользуясь ключом, можно определить типы поведения этих людей в конфликтах:
-для 1-го сотрудника (Ко) больше всего характерно соперничество в решении задач повседневного плана, она не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций она не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ней достаточно трудно – велико нежелание идти на компромисс;
- 2-й сотрудник (Белов) также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели;
- для 3-го сотрудника (Колоцея) характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;
- для 4-го сотрудника (Ярушиной) можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это;
- 5-й сотрудник (Рубис) не лишен духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общителен, склонен к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет его;
- для 6-го сотрудника (Вязова) характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если он считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, он всегда идет на компромисс; абсолютно лишен духа соперничества;
- 7-й сотрудник (Руденко) никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готов все делать всегда сам, что говорит о желании выглядеть лучше других – соперничество;
- для 8-го сотрудника (Дудина) главное - это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него он не будет, но все же сотрудничество кажется ему предпочтительнее.
Таким образом, сотрудников ООО «Сиб-Эст» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.
Конфликт в ООО «Сиб-Эст» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.
В свою очередь отдел дизайна пошел по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела за собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.
В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали.
Цели отдела дизайна, когда она разрабатывала техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по ее созданию. Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения впервые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении.
Комплект документов, разработанный по новой технологии, не был согласован с директором предприятия.
Таким образом, налицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.
Проведенная диагностика конфликта выявила, что он носит затяжной характер и обладает значительной силой интенсивности. В данный конфликт специалисты сумели втянуть большинство рабочих, занятых изготовлением и сборкой мебели, что вылилось в остановку работы всего предприятия по данному проекту. Таким образом, интенсивность организационно-технологического конфликта достаточно велика.
Я предлагаю для разрешения данного конфликта применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.
Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.
Кроме использования стратегии компромисса, можно также и, на мой взгляд, и использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. С моей точки зрения это предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие. Здесь также могли бы помочь методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимосвязанных подразделений, коими и являются производственный отдел и отдел дизайна.
Выработка альтернатив, как известно, проходит три стадии: непосредственно разработку альтернатив решения конфликта; Выбора альтернатив; и претворения в жизнь избранной, наиболее подходящей альтернативы.
Стадия 1. Разработка альтернатив.
С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоемкость процессов соответственно разработки технической документации, и ее расшифровки и приведения в жизнь. По большому счету это желание вполне оправдано и лежит на вполне реальных основах, а значит может быть осуществлено.