Необходимость постоянной учебы. Жизненно важная необходимость тотальной учебы декларируется многими предприятиями, но в связи с производственной необходимостью ей уделяется недостаточно времени и она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и мы должны научиться их восприятию, "научиться любви" к непрерывному характеру изменений.
В связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников для успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Он сам стал стратегическим фактором развития предприятия.
Стратегия кадровой политики
Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Менеджмент персонала определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к службам управления персоналом. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции планирования, координации, регулирования персонала, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания предприятия в условиях конкуренции.
В Республике Беларусь необходимо преодолеть разрыв между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях. Важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.
Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Эти требования начали учитываться в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 1970-е гг. Высшее руководство стремится повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для развития компаний. Это подкрепляется серьезными финансовыми вливаниями, причем затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу сотрудников рассматриваются как капитальные вложения, а не как издержки. Например, развитие капитальных вложений на повышение квалификации сотрудников фирмы "Сименс" выглядит следующим образом:
1970—1971 гг. — 66 млн DM (1,8 % фонда зарплаты);
1974—1975 гг. — 134 млн DM (2,4 % фонда зарплаты);
1983—1984 гг. — 240 млн DM (2,8 % фонда зарплаты).
В 1990-е гг. затраты на повышение квалификации работников "Сименс" составили 3 % фонда заработной платы. Структура этих затрат примерно следующая:
♦ повышение квалификации персонала управления — 50 %;
♦ организационно-методическая подготовка — 3 %;
♦ обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым — 47 %.
На фирмах США затраты на развитие персонала также весьма значительны. В частном бизнесе они превышают 30 млрд дол. в год, что сопоставимо со всеми расходами на высшее образование. Электронный гигант "ИБМ", где работает около 300 тыс. человек, еще в середине 1980-х п\ ежегодно на подготовку и повышение квалификации персонала расходовал до 900 млн дол. Президент Гарвардского университета Дерек Бок заметил однажды: "Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество".
Гарвардский, Йельский, Принстонский, а также Стэнфор-дский университет и Массачусетскии технологический институт контролируют более половины "поставок" руководителей и членов советов директоров крупнейших корпораций США. В Беларуси такую роль играет Белорусский государственный экономический университет.
Однако стратегия кадровой политики строится не только на подготовке персонала. Направления стратегии зависят от имеющихся работников и резервов, а также состояния деловой активности сотрудников. Это состояние заставляет вносить существенные поправки в кадровую политику, которая всегда проходит в условиях жестких финансовых ограничений и весьма часто по остаточному принципу.
Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:
♦ стратегию использования персонала;
♦ развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;
♦ развитие персонала, его обучение и переподготовку;
♦ единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;
♦ прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;
♦ прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.
Задержки разработок новых технологий на многих ранее преуспевающих предприятиях связаны с недостаточным вниманием к планированию потребностей в персонале.
Стратегия деловой активности
Уточнение целей. С точкизрения практики менеджмента цели выражают желаемые состояния всего объекта управления или его отдельных характеристик. Речь идет о векторах развития, а значит, процессе управления использованием и преобразованием ресурсов. Поэтому цели определяют содержание видов управленческой деятельности (функций) и выбор методов, структуры и стиля управления.
Цели управления (а не организации) вытекают из его кибернетических аспектов и поэтому в своей основе объективны. В контексте кибернетики управление организацией представляет собой перевод ее из одного состояния в другое и поддержание параметров, характеризующих данную систему (организацию), в этом состоянии. Но цели формулируются субъектами управления, людьми и в этом смысле носят субъективные черты, которые проявляются в трактовке содержания целей. По содержанию цели классифицируются на экономические, социальные, научно-технические, организационные, экологические, информационные, финансовые. Такая классификация мало чем отличается от систематизации факторов, характеризующих саму организацию, ее внешнюю среду или партнеров. Это не случайно, ибо содержание целей касается деятельности каждого подразделения, а любая организация — всегда открытая система, которая достигает своих целей только через взаимодействие с клиентами.
Цели имеют иерархию, основанную на ранжировании, соподчиненно, взаимозависимости и развертываемо целей, которая может быть определена на основании экспертных оценок.
В определении целей существуют два подхода — количественный и качественный. Иногда цели, которые можно выразить количественно, формулируются следующим образом: своевременно оказывать услуги клиентам, регулярно получать прибыль, продавать качественные товары. Такие формулировки целей не отвечают своему назначению и лишены смысла, так как невозможно узнать степень их достижения.
На практике встречается и другая крайность. Чрезмерное увлечение точными формулировками целей, особенно в условиях кризиса организации, может вводить исполнителей в заблуждение вместо того, чтобы давать ясную картину. Не все цели могут быть структурированы, поэтому приходится их качественно определять.
Цели конкретизируются задачами, которые определяет персонал управления организацией. Одна из концепций практического менеджмента основана на том, что задачи выступают инструментами планирования, а затем контроля.
Преимущества управления по целям состоит в том, что люди работают с большей отдачей, если точно знают, к чему надо стремиться и по какому пути идти. Последнее бывает важнее самих целей. Виды деятельности по достижению целей через реализацию планов называют функциями управления. Но и сами цели выполняют мотивирующую, организационную, контролирующую функции. Планы являются более широким понятием, чем цели. Они включают последовательность необходимых действий, обеспечение их ресурсами. Цель — только составляющая часть плана, хотя и его стержень.
В условиях преобладания предложения над спросом необходим быстрый переход целей производства к целям маркетинга, их сращивание. Цели организации, перемещаясь на уровни ее подразделений, конкретизируются, уточняются, разветвляются. Ранжирование и структурирование целей, их письменная формулировка являются обязательными универсальными требованиями. Это позволяет оценивать работу менеджеров по результатам, подлежащим проверке и сравнению с целями. Такие действия называются верификацией. Она требует четкого установления целей работы каждого подразделения. Дело в том, что часто цели не бывают достаточно точными, а только качественными.
Вне определенных целей практически не существует функций управления, сама система управления всегда нацелена на желаемый результат. Процессный, системный, ситуационный подходы к управлению исходят также из необходимости составления организацией системы целей или "дерева целей" с горизонтальными и вертикальными взаимосвязями. Постановка ясных целей является главной проблемой управления организацией.
Без целей нельзя принять решение, установить приоритеты, невозможны слаженные коммуникации и релевантная информация. Без целей отсутствует деловая активность персонала.
Цели предприятия в странах рыночной экономикой не спускаются по инстанциям, не задаются государством. Одну и ту же цель преследует не одно предприятие. В то же время деятельность каждого предприятия, даже малого, не определяется единственной целью. Это тоже практика современного менеджмента, которая опережает теорию и тем самым предоставляет ей поле для прикладных исследований, в частности процесса появления целей. Этими исследованиями занимаются работающие на предприятии люди, однако такое занятие ограничено правом собственности на средства производства, а значит, юридической формой предприятия. При этом из опыта зарубежных фирм очевидна тенденция: чем больше число учредителей общества с ограниченной ответственностью или акционеров в акционерном обществе, тем больше процесс формирования и реализации целей перемещается в сторону работающих по контрактам менеджеров высшей ступени управления.