Как представляется, манипуляция безнравственна, если создает конфликт навязываемых норм со сложившимися ценностными ориентациями человека и если эти ценностные ориентации сами не противоречат интересам общества.
Манипуляция не может быть безнравственной, если навязываемые с помощью стимулирования нормы культуры заполняют вакуум, образовавшийся вследствие отсутствия стереотипов, необходимых с точки зрения общества или отдельной организации, и при этом не противоречат ценностным ориентациям человека и общества. Иначе говоря, манипуляция, ведущая к развитию личности без ломки сложившихся ценностных ориентаций, нравственно допустима.
Если же освоению норм культуры мешают не только сложившиеся стереотипы деятельности, но и более глубокие ценностные ориентации человека, определяющие принципы, цели и средства его жизнедеятельности, то применение стимулирования этически не оправдано и неэффективно. В таких случаях можно действовать только через рефлексию норм и включение сферы ratio в процесс глубоких личностных изменений. Для того нужны принципиально иные средства личностной проблематизации, демифологизации и другие, применяемые, например, в организационно-деятельностных играх.
6. Из сказанного вытекает, что стимулирование работника должно опираться на его ценностные ориентации и, в силу этого, учитывать индивидуальные различия ценностных ориентаций.
В этом смысле необходимо с известной осторожностью относиться к такому привычному инструменту стимулирования, как премирование. В недавнем прошлом (а в государственных и муниципальных предприятиях и учреждениях - и сейчас) заработная плата работников определялась жесткими тарифными сетками, и всякая индивидуализация оплаты труда требовала каких-то псевдо-легальных действий, например, маскировки увеличения оплаты премированием. В сегодняшних условиях, когда в большинстве организаций работодатель вправе индивидуально назначать уровень зарплаты каждому работнику, необходимость маскировать оплату труда премированием отпадает. Премии можно и нужно вернуть изначальный смысл стимула к совершенствованию. Но в этом случае ожидание премии должно быть связано с необходимостью достижения каких-то изменений в себе, в собственной культуре. Премия как стабильная добавка к зарплате никого ни к чему не стимулирует.
Денежный стимул, при всей универсальности денег как средства приобретения возможностей в рыночной системе, не является универсальным. Разные люди хотят разного. Для кого-то большей ценностью является свободное время, и его можно стимулировать возможностью предоставления сокращенного рабочего дня, неполной рабочей недели. Для большинства людей в какой-то мере сохранили значение моральные стимулы, связанные с публичным признанием их заслуг и успехов.
Поэтому написание единых и незыблемых положений о премировании, награждении почетными грамотами и т.п. в настоящее время представляется нецелесообразным. И в то же время каждый работник должен знать, что его ждет в случае, если он добьется или не добьется тех или иных изменений своих норм культуры.
7. Исходя из изложенного, представляется, что наилучшим средством правового нормирования поощрений и наказаний с учетом индивидуальных различий ценностных ориентаций работников является контракт.
В последние годы заключение контракта с каждым работником почему-то рассматривают только с точки зрения расширения применимости срочных трудовых договоров. Но в рамках действующего КЗоТ такого расширения не происходит. А возможности контракта в индивидуализации условий найма до сих пор почти не используются. Более того, эти возможности практически сводятся на нет применением всевозможных типовых контрактов, заключение которых вообще лишено смысла.
Индивидуальные контракты не могут расширить сферу применения наказаний далее того, что позволяет КЗоТ, - перечень дисциплинарных взысканий остается незыблемым. Однако индивидуализация поощрений практически не имеет ограничений.
Итак, работодатель и работник на договорных началах должны установить следующее:
а) каким императивным нормам должен соответствовать работник с момента вступления в должность, какова равновесная цена такого труда на рынке, каковы требования работника в плане удовлетворения сложившихся стереотипов потребления (это, во многом, определяется оплатой труда на предыдущих местах работы) и поддержания работоспособности - на этой основе стороны договариваются о размере оплаты труда при соблюдении перечисленных императивных норм; эти нормы должны быть перечислены в контракте или приложены к контракту;
б) каким императивным нормам должен соответствовать работник в близкой и отдаленной перспективе, какие поощрения будут применены в случае, если он достигнет этого соответствия: должностное продвижение, изменение оплаты труда, предоставление особых графиков работы, иных льгот и преференций, меры морального поощрения и др.
Наказание в случае, если соответствие работника новым императивным нормам в установленный контрактом срок не будет достигнуто, не может быть запланировано, так как подобные взаимные обязательства работника и работодателя не предусмотрены КЗоТ. Но работодателю следует продумать и заложить в систему управления персоналом, в том числе, в контракты, меры по предотвращению потерь от того, что кто-то из работников не выполнит обязательств по изменению норм культуры, например, по повышению квалификации, и на предприятии в нужный момент не окажется соответственно подготовленных кадров. Так как отношения работодатель - работник не являются гражданско-правовыми, использовать в контрактах норму гражданского права о возмещении упущенной выгоды при действующем КЗоТ не представляется возможным.
Одним из наилучших путей решения описанных задач контрактации представляется изложение в контракте плана карьеры работника. Такой план должен оставляться на основе "стыковки" двух программ: программы развития производства, составляемой работодателем, и программы личностного и профессионального роста, составляемой работником, возможно, с помощью службы управления персоналом.
Разработка таких программ, их взаимное согласование, составление системы контрактов, основанных на указанных программах и данных анализа личностных и профессиональных качеств и запросов работников, разработка мер снижения потерь при невыполнении работником контрактных обязательств - все эти работы должны, с нашей точки зрения, войти в перечень функций служб управления персоналом.
В неспокойное время мы живем. Крупные и маленькие бизнесы упираются изо всех сил, стараясь удержать свой бизнес на плаву. Кому-то это удается, кому-то нет. И прямой зависимости от размера предприятия, от наличия ресурсов, похоже, нет. Все больше практики и теоретики бизнеса начинают говорить о том, что "человеческий фактор" становится все важнее и важнее. Появляются новые подходы к управлению людьми в организациях. Кто-то свято верит в команды, кто-то в управление проектами. Питер Сенге с соавторами в своих книгах "Пятая Дисциплина" и "Танец Перемен" говорит о необходимости постоянного обучения и управления изменениями.
Человек как личность - человек как ресурс - человек как объект управления - человек как личность.
Давайте рассмотрим человека и управление им в исторической перспективе.
А. Кто был человек в племенном строе. Можем ли мы говорить о нем как о ресурсе или как об объекте управления. Думаю, вряд ли в условиях, когда каждый человек исполнял свои индивидуальные и уникальные функции в племени и принимал оперативные решения самостоятельно. Инструкций о том, что можно, а что нельзя еще не было. Был личный и племенной опыт. Человек не был просто ресурсом, он был важен сам. А с учетом отсутствия теорий управления он не был и объектом этого управления. В племени человек представляет собой личность с ее уникальными качествами, и именно эта уникальность и ценилась племенем. Это был достаточно долгий период истории человечества.
Как же управлялось поведение членов племени? Принуждение? Вряд ли как основной метод. Необходимость выживать всем вместе, скорее всего, приводила к тому, что члены племени сами брали на себя какие-то работы, те, которым они были лучше обучены или лучше подготовлены к ним в силу личных характеристик или особенностей. Навыки и знания передавались как соплеменникам, так и последующим поколениям. Передавались как необходимое условие выживания. Каждый знающий и умеющий учил. "Личная мотивация" сказали бы современные психологи. "Управление через обучение" сказали бы современные теоретики и практики организационного развития. "Управление через систему ценностей" - сказали бы специалисты по организационной культуре.
Но потом стали появляться и развиваться орудия труда. Это приводило к тому, что уникальные личные свойства многих людей переставали иметь значение для выживания племени, а потом и социума. Роль орудий труда росла. Производительность все больше определялась не людьми, а орудиями труда. Стандартные орудия приводили к стандартному трудовому поведению. Фактически человек становился "придатком" орудия труда. Личные качества и свойства, конечно же, имели значение, но уже не такое важное. Человек медленно превращался в ресурс. Рабство и крепостное право - наиболее яркие примеры отношения к человеку как к ресурсу. Личности, чаще всего, не имели значения. Имело значение то, как работник управляется со стандартными орудиями труда. В основном применялся метод управления поведением - физическое принуждение.
В XIX в., с появлением сложных и больших производств, подход к человеку как к ресурсу перестал быть эффективным во многих местах. Такого рода производства требовали иерархий в управлении. И те, кто стоял на ступенях этих иерархий уже не были ресурсом. Появляющаяся конкуренция приводила поиску возможностей увеличения производительности труда и стимулировала изменения в подходах к работникам. И вот где-то примерно в начале прошлого века появилась наука об управлении - менеджмент. Человек стал объектом управления.