Портфельный подход к управлению дизайнерскими фэшн-брендами (стр. 4 из 8)

Третий элемент архитектуры брэнда — визуальное представление портфеля брэнда. Графическое изображение портфеля является наглядным представлением брэндов и контекстов рынка. Центральным графическим изображением брэнда выступает его логотип, который демонстрирует брэнд в его различных ролях и контекстах рынка. Так, логотип Giorgio Armani представляет белую надпись на черном фоне. Подобное графическое решение позволяет неофициально называть эту линию одежды «черным лейблом» Armani. Написание имени собственного, использованное для визуализации родительского брэнда, повторяется и в написании Armani Collezioni, здесь используется обратное графическое решение — черная надпись на белом фоне (т.е. «белый лейбл» Armani), и в написании остальных марочных имен, входящих в марочный портфель Armani Group. Таким образом, в визуальной презентации брэнда постоянно подчеркивается тесная связь с брэндом-драйвером, т.е. собственным именем дизайнера.

Анализ четвертого элемента архитектуры брэнда Armani, а именно роли в марочном портфеле на основе таких переменных, как темпы роста/доля рынка в приведенном примере невозможен в связи с недостачным количеством и качеством открытой финансовой и маркетинговой информации о деятельности Armani Group.

К основным задачам архитектуры брэнда относятся:

1. Создание эффективных и сильных брэндов. В его основе лежат предложения сильных брэндов, отвечающих запросам потребителей и цель которых — отстраивание (дифференциация) от конкурентов и прочные взаимоотношения с покупателями. Как и в случае с Armani, в этом часто помогают новые суббрэнды и комбинированные брэнды, даже несмотря на то, что из-за них существующая архитектура брэнда становится сложнее и дороже.

2. Распределение ресурсов на создание брэнда. Идентификация брэндов, способных играть роли в портфеле, — первый и основной шаг в ходе принятия решений относительно оптимального распределения ресурсов.

3. Создание синергии. Хорошо продуманная архитектура брэнда вырабатывает несколько источников синергии. Использование брэндов, составляющих марочный портфель Armani, в разных контекстах рынка — одежда, парфюмерия и косметика, цветы, мебель, кафе и рестораны, автомобиль, отели — повышает визуальное присутствие брэнда, создает и укрепляет ассоциации и в конечном итоге приводит к росту прибыли.

4. Достижение ясности товарного предложения. Система брэндов проясняет товарные предложения не только для потребителей, но и для специалистов компании, а также ее партнеров. В случае с марочным портфелем Armani брэнд Giorgio Armani имеет четкие позиции в категории роскоши, а, например, функциональный суббрэнд AJ|Armani Jeans благодаря дескриптору Jeans (джинсы) дает четкие указания на товарное предложение брэнда, сохраняя при этом мощную семантическую связь с родительским брэндом.

5. Повышение капитала брэнда. Одна из главных целей архитектуры брэнда — создание четкой структуры и дисциплины при использовании возможностей расширения брэнда. Особенностью дизайнерских брэндов является вертикальное расширение брэнда вниз, от категории от кутюр к категории диффузных брэндов. Последовательное, исторически подготовленное расширение позволило брэнду Armani в 2005 г. быть оцененным в 2,677 млрд долл. [The 100 Top Brands, 2005] и занять устойчивую позицию среди 100 ведущих мировых брэндов.

6. Создание платформы для возможного будущего роста. Архитектура брэнда Armani несомненно ориентирована на будущее и поддерживает стратегическое продвижение в новые сегменты товарного рынка: автомобили, рестораны, отели.

Достижение целей эффективного управления системой брэндов обусловлено, по мнению Аакера [Аакер, 2003а, с. 293– 294], выполнением следующих требований:

· Использование общего имени для создания синергии. Набор брэндов в системе Armani Group связан единым марочным именем — Armani, при этом каждый из брэндов имеет разные идентичности, обусловленные различием товаров.

· Снижение ущерба идентичности брэнда. Различия между идентичностью брэндов, входящих в систему Armani Group, определяются именем брэндов, использующих дескрипторы в сочетании с корпоративным именем (например, Armani Exchange); четким позиционированием внутри системы; отдельными маркетинговыми коммуникациями, направленными на позиционирование брэндов в сознании потребителей и, наконец, принципами дизайна, использующимися для каждого брэнда (стиль, качество материала, концепция коллекции, образ, концепция бутика).

· Четкость в позиционировании брэнда. Цель системы брэндов — максимальное избежание двусмысленности и однозначное восприятиятие брэнда. Для системы Armani таким ядром позиционирования является авторский дизайн с личностью самого дизайнера.

· Содействие изменениям и адаптации. Все брэнды нуждаются в адаптации к изменениям в ответ на воздействие внешних сил. Система брэндов Armani позволяет управлять процессом так, чтобы изменения совершались своевременно и эффективно. Примерами могут служить история создания Armani Collezione как ответ на подделки родительского брэнда Giorgio Armani, а также растяжение брэнда и, конечно, создание комбинированных брэндов с автомобилем, принадлежащим к категории роскоши, и сетью отелей категории люкс.

Система брэндов, созданная Армани, распространяется сегодня почти на все категории продуктов, связанных в той или иной степени с дизайном (одежда, аксессуары, предметы домашнего обихода, гастрономический ресторан, автомобиль, отели). Последовательность в дизайне — вот ключевая особенность, объединяющая все брэнды, входящие в систему Armani. Самое же главное, по мнению самого дизайнера, — «вертикально интегрированный подход, когда мы самостоятельно контролируем все аспекты дизайна, производства, дистрибьюции и ритейла. Это самая правильная стратегия для долгосрочного процветания брэнда» [Business sense, 2004, p. 8]. Фактически в Armani Group весьма успешно функционирует система создания суббрэндов, иначе называемая брэндированным домом (Branded House) в терминологии Д. Аакера, когда портфель брэндов формируется вокруг родительского брэнда.

Gucci group

В качестве кейса, иллюстрирующего подход дома брэндов (house of brands), в котором в марочный портфель объединяются различные, исторически и стилистически не связанные между собой брэнды, рассмотрим Gucci Group. Созданная в самом конце ХХ в. (1999 г.) Gucci Group является люксовым подразделением международного холдинга PPR (Pinault-Printemps Redoute) и имеет в своем марочном портфеле четыре принципиальных направления: RTW⁶, Accessories, Shoes (одежда прет-а-порте, аксессуары, обувь), Fragarances & Cosmetics (парфюмерия и косметика), Watches (часы), Jewelry (ювелирные украшения). На рис. 2 показаны брэнды, входящие в состав Gucci Group.

Рис. 2. Структура Gucci Group Примечание: в % указана доля собственности Gucci Group в каждом брэнде.

История компании Gucci

Семейное предприятие Гуччио Гуччи по производству изделий из кожи было основано в 1921 г. в Италии. Бизнес строился на традиционном для Италии принципе семейственности, что обеспечило компании взлет и чуть не стало причиной ее полного краха. Начав с производства шорных изделий, компания Gucci постепенно осваивала новые товарные категории: сумки, обувь, ремни. В 1975 г. появляется парфюмерная линия, а в 1978 г. — линия женской одежды прет-а-порте де люкс. Бизнес развивался довольно успешно, была открыта сеть фирменных бутиков в Европе и США. Однако компанию раздирали семейные распри. В результате семейных ссор, публичных драк, краж и предания гласности финансовых документов компании, изобличающих наследников Гуччи в уходе от уплаты налогов, семейным кризисом воспользовался Маурицио Гуччи, дальний родственник основателя компании, который в результате интриг выжил прямых наследников из семейного бизнеса и стал в 1989 г. президентом Gucci. Именно ему принадлежит доведенная до нонсенса практика продажи лицензий на торговую марку Gucci. Уже к 1980 г. марочное имя Gucci принадлежало 22 тыс. наименований продуктов, среди которых были одноразовые дешевые зажигалки Gucci и игрушки для собак Gucci [Элвуд, 2002, с. 51]. Невозможность контролировать производство и продажи продуктов с марочным именем Gucci самим владельцем брэнда привела к ужасающему падению качества, потребители начали отворачиваться от Gucci. Компания теряла не только деньги, но и репутацию. Дела шли настолько плохо, что М. Гуччи в 1993 г. продал семейное дело финансовой компании Investcorps (Бахрейн) из-за финансовых трудностей. В 1995 г. Маурицио Гуччи убили среди бела дня в самом центре Милана. Оказалось, что убийцу за крупную сумму наняла его жена Патриция Реджани, когда узнала о планах мужа развестись с ней. Супруга отправилась в тюрьму на 26 лет, а во главе компании встал деятельный управляющий, до этого возглавлявший американское отделение Gucci, — Доменико Де Соле. Креативным директором брэнда был назначен американец Том Форд, до этого занимавший должность ассистента (подробнее об истории дома Gucci см.: [Forden, 2001]).

Создание Gucci Group

В новейшей истории компании исследователями выделяются три периода в развитии современной Gucci Group (табл. 7).

Таблица 7. Развитие Gucci Group

Период с 1995 по октябрь 1999 г.	Стабилизация брэнда Gucci
1	2
Основные мероприятия
Установление полного контроля над дизайном и производством фэшн-продуктов Gucci	Прекращение или выкуп более чем 100 лицензий на производство Сокращение продуктовой номенклатуры с 22 тыс. наименований продуктов до 7 тыс. Концентрация производства на 45 итальянских фабриках, формирование партнерских отношений Приобретение лицензии сроком на 20 лет на производство часов у Severin Montres Group за 170 млн долл., переименование компании в Gucci Timepieces
Установление контроля над дистрибьюцией	Выкуп франшиз на дистрибьюцию — 1996 г.: из 180 бутиков Gucci в мире компания напрямую контролирует 69 Переход под прямой контроль бутиков Gucci в Бельгии, Италии, Испании, Корее и Тайване Выкуп долей в совместных предприятиях для получения мажоритарных прав по управлению бутиками в Сингапуре, Малайзии и Австралии 1999 г.: из 181 бутиков Gucci в мире компания напрямую контролирует 130
Создание сбалансированного продуктового портфеля для брэнда Gucci в категории роскоши	Новая стратегия в отношении одежды категории прет-а-порте: создание узнаваемой и модной одежды, которая станет драйвером имиджа и стиля жизни Gucci Для полного креативного контроля над линиями прет-а-порте компания выкупает все лицензии на производство женской одежды 1996 г.: прет-а-порте занимает 7% в общем объеме продаж брэнда, а изделия из кожи — 60% 1999 г.: прет-а-порте занимает 14% в общем объеме продаж брэнда, а изделия из кожи — 40%
Создание маркетинговой коммуникационной платформы для формирования люксового имиджа брэнда Gucci	Новая коммуникационная стратегия: скоординированная фокусная стратегия для трансляции единого, четкого и эффективного брэнд-сообщения по всему миру Коммуникационные инструменты: показы, специальные события, реклама, PR, визуальные дисплеи и Интернет 1996 г.: 61 млн долл. инвестировано в рекламу (6,9% от чистой выручки) 1999 г.: 87 млн долл. инвестировано в рекламу (7,3% от чистой выручки) Затраты на маркетинговые коммуникации начиная с 1999 г. поддерживаются на уровне 7–7,5% от оборота Создание провокационных и скандальных рекламных сообщений Gucci — начало ренессанса имиджа брэнда
Создание условий для формирования уникального потребительского опыта при покупке	Новая концепция бутиков: создание нового потребительского опыта, «драматичного и хорошо узнаваемого» Все продукты Gucci представлены потребителям в эксклюзивной и пленительной манере На всех уровнях контакта с потребителем (флагманские магазины и бутики) используется единая мировая концепция визуального мерчендайзинга и дизайна торгового пространства
Том Форд как креативный директор	Изменение функций креативного директора брэнда: вовлеченность дизайнера не только в создание новых коллекций одежды, но и во все визуальные воплощения брэнда: интерьер бутиков, упаковка, маркетинговые коммуникации, образцы для оптовых продаж Т. Форд становится публичным лицом брэнда Gucci, являясь персонификацией ценностей и атрибутов брэнда
Период с ноября 1999 по июль 2001 г.	Мультибрэндовые поглощения
Основные мероприятия
Создание Gucci Group — мультибрэндовой компании в категории роскоши	1999 г. (ноябрь) — Yves Saint Laurent 1999 г. (ноябрь) — Sanofi Beaute (переименована в YSL Beaute) 1999 г. (ноябрь) — Sergio Rossi 2000 г. (июнь) — Boucheron 2000 г. (декабрь) — Alexander McQueen 2000 г. (декабрь) — Bedat & Co 2001 г. (февраль) — Bottega Veneta 2001 г. (март) — Di Modolo 2001 г. (апрель) — Stella McCartney 2001 г. (июль) — Balenciaga
Период с августа 2001 по апрель 2004 г.	Консолидация Gucci Group
Основные мероприятия
Применение бизнес-модели Gucci ко всем брэндам, входящим в портфель Gucci Group	Сохранение автономии брэндов в сферах продаж и мерчендайзинга Единое управление брэндами на уровне группы в области коммуникаций, имиджа и финансов
Новая система управления ресурсами	Совершенствование и рационализация внутренних ресурсов брэндов, например: Sergio Rossi производитобувьдля Yves Saint Laurent.  Gucci производит изделия из кожи для YSL  Gucci Timepieces производит часы для YSL и Boucheron  YSL Beaute производит парфюмерию для Boucheron, Stella McCartney, Alexander McQueen
Централизованные функции Gucci Group	Риэлторская экспертиза в отношении расположения бутиков и флагманских магазинов Информационные системы Управление персоналом Создание новых продуктов, производство и логистика для брэндов Stella, McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga Складская логистика в США Закупка сырья Закупка времени и пространства в СМИ

Составленопо: [Gucci Group. Annual, 1999–2003; Moore, Birtwistle, 2005].