Каждый руководитель должен отдавать себе отчет, что, принимая на работу случайных людей, он ставит под удар саму идею создания компании.
Вялый, безынициативный сотрудник наносит огромный ущерб общему делу.
Заставить любить компанию и продукцию насильно невозможно, поэтому нужны другие способы, например профилактика. Для этого существуют корпоративные книги продаж, тренинги по командообразованию, совместные мероприятия, цель которых — воспитание культуры отношения к компании. Обозначая в корпоративной книге продаж миссию и историю создания, развития фирмы, вы формируете ее авторитет в глазах сотрудников. Пока новый работник не почувствует себя частью целого, не осознает, что он значимая часть большой команды, хороших результатов ждать бесполезно.
Понимание того, что топ-менеджеры и руководство ведут компанию в правильном направлении, принимают верные решения, имеют четкое видение будущего, порождает у сотрудника уверенность.
СЛАБАЯ СТИМУЛЯЦИЯ ТРУДА
Стандартная стимуляция труда (оклад и премия за выполненный объем работ) давно не работает.
Можно дать сотрудникам план и требовать его выполнить во что бы то ни стало. Однако исходит такое задание всегда от директора или начальника и воспринимается подчиненными как насилие.
Я столкнулась с этой проблемой в период работы на должности начальника отдела продаж. Материальная часть стимуляции труда постоянно дорабатывалась и усовершенствовалась, но однажды был достигнут «потолок», после чего началась мучительная стагнация.
Отдел практически не развивался, менеджеры находили массу отговорок, начиная от емкости рынка до агрессивной политики конкурентов.
Нужно было что-то срочно предпринимать. Вместе с начальниками ведущих отделов мы разработали интересную и эффективную систему стимуляции продаж, внутренней мотивации сотрудников.
Если менеджер сопротивляется навязанному сверху плану, значит, нужно идти «от противного», давать свободу выбора. Мы предоставили сотрудникам возможность осуществить их мечты. Был организован тренинг, на котором мы предложили каждому сформулировать самое заветное желание, которое можно осуществить за деньги. Это вызвало бурю оживления, поскольку упражнение было досконально продумано и представлено в форме яркого спектакля.
Трудно описать ту бурю эмоций, которые вызвало это действие. Давно забытые мечты облекались в словесную форму. Сотрудники, по сути дела, сами себе поставили четкую и ощутимую цель. Теперь нужно было «привязать» ее к конкретной дате и определить необходимое количество финансов.
Как только сумма была озвучена, мои подчиненные сникли. Мечты были значительны и требовали солидных вложений. Однако я им предложила посмотреть на ситуацию под другим углом зрения.
Целеустремленность нужно было чем-то подкрепить. Сконцентрировав внимание на конкретной сумме, мы вместе разделили ее на сегодняшнюю зарплату менеджера. Получилась многомесячная череда ожидания. Не изменится ли ситуация, если начать продавать больше? Стали считать, и оказалось, что у многих мечта вполне осуществима уже в этом году — нужно лишь увеличить товарооборот на определенную сумму.
Чего мы добились? Менеджеры сами себе сформировали план, зная, для чего он им нужен, стали воспринимать работу не как отбывание наказания, а творческий процесс. Знаете ли вы, сколько новых клиентов нашли мои подчиненные в первый же месяц и как выросла дистрибуция? Им перестала мешать емкость рынка, и конкуренты вдруг поутихли.
Этот метод помог достичь очень больших объемов продаж, поскольку у каждого менеджера перед глазами была картина реальной и достижимой цели. Кому-то нужна была престижная иномарка, кто-то давно хотел получить дополнительное образование, поехать на знаменитый курорт или сделать пластическую операцию. Обозначив цель, мы повесили в офисе большой плакат с цифрой нужного объема продаж и стали ежедневно отмечать ступени ее достижения. Визуализация результата вырабатывала рефлекс цели.
Давно замечено, что незаписанная цель так и остается мечтой, эфемерной и неосязаемой. Детали, эмоциональные ощущения от обладания какой-то желанной вещью или получения услуги делают мечту реальной. Эффект от данного метода трудно описать словами, сделать это гораздо легче. Главное — мотивировать сотрудников поставить задачи и показать пути их реализации.
Когда каждый из них осознает, что теперь все зависит только от него самого, дела идут быстрее, а рутинный процесс превращается в игру.
Приемов нематериальной стимуляции для молодых сотрудников существует множество. Среди них можно выделить следующие:
молодой состав отдела продаж, где можно найти друзей;
удобный график работы, желательно ненормированный рабочий день;
демократичный внешний вид и отсутствие униформы;
поощрение руководством новых идей и творческого начала;
возможность стабильного и постоянно растущего заработка;
уверенный карьерный рост.
ОТСУТСТВИЕ ЦЕЛИ И ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ
Это один из самых больших просчетов планирования бизнес-процессов. Часто в больших компаниях рядовые сотрудники ничего не знают о проектах руководства, получают задания, оторванные от общей стратегии. Такое положение дел не способствует формированию внутрифирменной культуры отношений, созданию корпоративной этики и сплочению команды.
На мой взгляд, в демократичной компании каждый сотрудник должен четко знать, к чему стремится его фирма, какие задачи перед собой ставит и как лично он может внести посильную лепту. Нет конкретных цифр — нет серьезных достижений.
Внутренняя мотивация у сотрудника будет только тогда, когда он увидит личные перспективы развития в этой компании вместе с ее ростом на рынке. Главный секрет удачной карьеры — четко поставленная цель и конкретные критерии по ее достижению.
В любой компании менеджер по персоналу еще на этапе рекрутинга должен сверять вектор развития соискателя с задачами своей фирмы. Зачем и почему новый сотрудник ищет работу в этой фирме? Ему все равно, где работать, или же он хочет трудиться именно в этой компании? Что для него важнее: карьерный рост, высокая зарплата или решение личных проблем? Что легче: научить менеджера продавать продукт компании на уровне психолога или психолога научить продавать? И в том, и в другом случае нужна солидная внутренняя мотивация, т.е. совокупность движущих сил, побуждающих человека действовать.
Как мотивировать сотрудников стремиться достичь высоких результатов? В 2002 г. американский профессор Дэниэл Канеман получил Нобелевскую премию за открытие новой науки — психологической экономики — и выведение формулы идеального управления. В официальном заключении Нобелевского комитета сказано, что ученому присуждена награда за «интегрированное воздействие психологии на экономическую науку, в особенности в том, что касается человеческих суждений и принятия решений в условиях неопределенности». В упрощенном варианте формула управления Канемана выглядит так: «Управление = Организация + Контроль = Постановка задачи + Контакт с людьми». К задаче нужно относиться жестко, к людям — мягко.
Формула Канемана, определяющая успешного бизнесмена, представляет собой следующую схему: «Успех в экономике = Знания + Интуиция – Эмоции».
Исходя из этого можно порекомендовать основные приемы мотивации сотрудников:
создание возможностей для раскрытия творческого потенциала;
культивирование карьерного роста;
уход от строгих стандартов в сторону демократичного общения и стиля в руководстве;
грамотный подбор персонала, формирование отдела продаж по психотипам, создание комфортных условий труда;
организация бесплатного питания, отдыха, корпоративных льгот;
постоянный сбор и анализ всех креативных идей сотрудников;
уважительное отношение к каждому менеджеру независимо от ранга и звания, вклада и достижений;
гарантии своевременной оплаты труда;
демонстрация достижений компании и каждого сотрудника, моральное поощрение;
четкая постановка целей и задач, контроль их исполнения;
позитивные командные ценности;
регулярные корпоративные мероприятия.
Люди — главная ценность любой компании, и только при создании соответствующих условий труда можно добиться от каждого из них значительного вклада в общую копилку достижений.
НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Суета и хаос еще никогда не приносили хороших результатов. Поведение менеджера по продажам в течение определенного отрезка времени должно быть последовательным. В любом демократичном и успешном коллективе есть четко определенный цикл, выработана грамотная система продаж. Каждый клиент должен осознавать, что менеджер компании продемонстрирует готовность идти до конца, мудро преодолевая трудности, выполнит обещания и даст ответ на любой вопрос.
В день менеджеру приходится контактировать с несколькими десятками людей. В таком обилии информации неподготовленный сотрудник может потеряться. На первом этапе ввода в профессию наставнику или директору по персоналу необходимо расставить приоритеты и довести до новичка четкий алгоритм последовательных действий.
В этом помогут знание законов тайм-менеджмента, умение планировать свой рабочий день и достигать результата.
Непоследовательность действий ключевых топ-менеджеров компании ведет к недоверию сотрудников к корпорации в целом. Неуважительное отношение к ценностям со стороны руководства может сыграть злую шутку с подчиненными, поскольку для многих менеджеров характерно подражание более успешным начальникам.