Практическая реализация требований стандарта ISO 9001
Тарас Калита,
директор Центра систем
качества «Прирост-Система»
Одними из требований стандарта ISO 9001, реализация которых часто вызывает проблемы у организаций, являются требования относительно анализа и усовершенствования деятельности (разделы 8.4 и 8.5 стандарта). Это связано с целым рядом причин, среди которых, как самые важные, можно выделить такие:
· системная и регулярная деятельность по анализу и усовершенствованию во многих отечественных организациях не выполняется вообще или выполняется неэффективно, поэтому здесь часто приходится не описывать существующие подходы, а проектировать их «с нуля»;
· эти требования стандартов касаются работы руководителей разных звеньев, в первую очередь – высшего руководства, а регламентировать в документах порядок деятельности руководителей значительно сложнее, чем других категорий сотрудников: руководители могут согласиться с необходимостью описать требования к деятельности своих подчиненных, но не любят, когда определяют обязательные требования к их работе;
· ключевой составляющей этой системы по стандарту ISO 9001 является мониторинг, анализ и усовершенствование процессов; поскольку процессный подход в организациях часто внедряется формально и то, что определено как процессы не всегда являются истинными процессами, организовать их реальный мониторинг и анализ часто не представляется возможным;
· важной составляющей любого реального анализа в организациях является финансовый анализ, который, как и другие компоненты финансового менеджмента, очень редко рассматривается при разработке систем менеджмента качества (СМК).
С другой стороны, обеспечить действенную реализацию именно этих требований стандарта чрезвычайно важно, ведь именно от них зависит возможность дальнейшего усовершенствования системы после ее внедрения, адаптации ее процессов к изменениям на рынке, новых стратегий, и т.п. Если эти механизмы по-настоящему не работают, существует большой риск того, что система со временем превратится в тормоз развития организации, будет мешать оперативному внедрению важных изменений. С другой стороны, если эти механизмы являются действенными, они обеспечат устранение проблем и слабых звеньев, которые могли иметь место в первичной системе, преобразование со временем даже посредственной системы в эффективный инструмент управления.
Не напрасно во многих европейских организациях определяющей характеристикой процесса является именно наличие системы его мониторинга, анализа и усовершенствования как определенной целостности. То есть, процесс, в первую очередь, – это „то, что подвергают мониторингу и анализируют как что-то целостное”, а не „то, порядок выполнения чего описан в одном документе” (как чаще всего воспринимается отечественными организациями). Ведь именно целостная система анализа позволяет руководству действительно „увидеть” процесс и руководить им. И уже по итогам такого анализа руководство может принять решение, есть ли необходимость в разработке детального описания этого процесса в рамках одного документа (в некоторых случаях такой необходимости может и не быть). Поэтому при отсутствии действенной системы мониторинга и анализа можно сказать, что реального процесса в системе управления организацией просто нет, а есть только документ под названием „методика процесса”.
Еще одним ключевым для успешного функционирования системы является фактор, отмеченный выше – регламентация деятельности руководства. Если руководители не ощущают себя частью системы, если они считают, что система не касается их деятельности – они не смогут обеспечить надлежащее восприятие системы всем персоналом. Здесь работает традиционный принцип лидерства – «делай, как я»: главным условием того, что сотрудники будут положительно и ответственно относиться к системе и к ограничениям, которые она накладывает на них деятельность, является аналогичное отношение со стороны руководства. Руководители должны не только четко выполнять требования системы к собственной деятельности (которые они же и утвердили), но и демонстрировать персоналу их выполнение и их полезность.
Безусловно, речь не идет о том, что система должна мешать руководству творчески и гибко руководить организацией, требования относительно анализа и усовершенствования деятельности должны быть не ограничением их свободы, а помощью в эффективном выполнении ими своих функций. Но, при возможности, так же должны позиционироваться любые системные требования к персоналу.
Анализируя проблемы, которые возникают в организациях при проектировании схемы анализа и усовершенствования деятельности, можно заметить, что они являются отражением общей проблемы создания двух параллельных систем: общей системы управления организацией, построенной на базе ее нужд и стратегии, и специальной СМК, построенной в большей мере в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. При этом формальная деятельность по анализу и усовершенствованию направляется почти исключительно на СМК, игнорируя первую из этих систем. Организации разрабатывают специальные формы отчетности и проводят специальные совещания для анализа „по СМК”, не всегда согласованные с работающими в организации механизмами отчетности, анализа информации и принятия решений. Результатом может стать, что в организации возникнет две конкурирующие системы принятия управленческих решений по одним и тем же вопросам.
Примером может быть сопоставление анализа СМК со стороны высшего руководства и подведения итогов функционирования организации за год. Если это два отдельных мероприятия, то на первом из них основное внимание будет отводиться анализу результатов внутренних аудитов и данных о несоответствующей продукции; на втором – анализу финансовых результатов деятельности и ситуации на рынке. Организатором первого мероприятия скорее всего будет служба качества, а второго – экономические, финансовые и маркетинговые подразделения. По итогам первого мероприятия будет разработана политика и цели в области качества, а по итогам второго – финансовые цели, инвестиционная программа, бюджет. Скорее всего, именно на втором мероприятии руководство будет принимать реальные решения относительно деятельности организаций, а анализ СМК со стороны руководства останется формальным шагом для выполнения требований стандарта.
Это не означает, что традиционное подведение итогов функционирования организации является безупречным. Как раз в рамках проекта по приведению системы управления в соответствие с требованиями ISO 9001 его целесообразно проанализировать и усовершенствовать, интегрировать в него рассмотрение новых категорий информации. Но часто вместо такого усовершенствования организации начинают вводить новые параллельные мероприятия по анализу.
Какие же шаги должна сделать организация для того, чтобы построить действенную систему анализа и усовершенствования своих процессов, которая отвечала бы как букве, так и духу стандарта ISO 9001? В первую очередь надо рассмотреть ту схему анализа деятельности и принятие решений на его основании, которое реально действует в текущий момент. Ведь такая схема действует в любой организации, независимо от ее соответствия стандарта; важно чтобы новая система не создавалась параллельно существующей, а включала в себя все ее эффективные элементы (возможно с определенным их упорядочением и усовершенствованием).
В первую очередь, надо проанализировать существующие каналы, по которым руководству организации поступает информация о состоянии дел в подразделениях (процессах), особенно – существующую систему отчетности. Для каждого отчета, который применяется в организации (независимо от того, насколько он формализован), надо оценить¸ следует ли включать его в систему. Главным критерием является то, используется ли информация из этого отчета как основание для принятия руководством управленческих решений, ведь не секрет, что часто отчеты просто подшиваются в папки и никем не изучаются. Все отчеты, которые реально используются руководителями и от которых они не желают отказаться, должны быть отражены в СМК. Ведь в ином случае окажется, что существенную для себя информацию руководство получает вне СМК, что может стать значительным шагом к разделению двух систем: реальнодействующей, которой пользуются руководители, и формальной СМК, которая демонстрируется аудиторам. Конечно, для всех этих отчетов должна быть определена (если не определена до сих пор) ответственность за их составление и предоставление, периодичность составления, уровень их анализа. Кроме того, могут быть уточнены их формы, объем информации, который в них включается.
Также целесообразно структурировать все эти отчеты по соответствующим процессам СМК, которые они характеризуют. В частности, такое структурирование может помочь упорядочить систему отчетов: если по одному из процессов подается несколько разных отчетов, можно рассмотреть целесообразность их объединения, перераспределения информации, устранения дублирований и т.п.
Вторым направлением изучения действующей системы является рассмотрение существующих методов оформления руководителями разных уровней своих управленческих решений. Следует проанализировать, какие именно действия осуществляет руководитель, если он хочет, чтобы в его области ответственности определенная работа стала выполняться по-другому, где именно он «записывает» свои решения. Как правило, это могут быть приказы, распоряжения, утвержденные планы мероприятий, резолюции на определенных документах, решения, отраженные в протоколах разных мероприятий. Для разных форм представления принятых решений, которые используются в организации, надо определить, насколько они являются практичными: гарантируют ли они, что будет определен срок выполнения и ответственный исполнитель, предусматривают ли удобную схему информирования исполнителя и контроля выполнения, обеспечивают ли эффективное рассмотрение результатов выполнения.