Принятие и реализация управленческих решений (стр. 11 из 11)
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем
—управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
—фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
—реализация решений сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
—результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в котором можно выделить долю затрат труда управленческого. Таким образом, отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которые направлено управленческое воздействие;
—из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могу не проявиться;
—затрудняет оценку эффективности решений и временной фактору поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюанс в совокупности искажающие величину ожидаемой результативное: решений;
—затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действия и взаимодействия отдельных работников.
При расчете экономической эффективности УР методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации УР.
Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки экономической эффективности используется несколько косвенных методов).
1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
Управленческое решение до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и реализации. Поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
Названный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. При реализации двух вариантов управленческих решений относительную экономическую эффективность первого решения можно определить из соотношения
(4.1)где П1т — прибыль, полученная от реализации товара при первом управленческом решении;
З1т — затраты при первом варианте управленческого решения;
П2т, 32т — прибыль и затраты при втором варианте управленческого решения.
2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части:
, (4.2)где П — прибыль, полученная от реализации товара;
Оз — общие затраты,
К — доля управленческого решения в эффективности производства (20—30%)
3 Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и пр.
Основными параметрами при оценке экономической эффективности являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.)
Величину экономической эффективности определяют из соотношения:
, (4.3)где Сi —стандартное использование ресурса iдля разработки и реализации управленческого решения,
Рi — реальное использование i-го ресурса для разработки и реализации управленческого решения
При расчете суммарной эффективности Э данным методом необходимо определить значение экономической эффективности по нескольким ресурсам (m) и затем по приоритетности ресурсов (Пi).
. (4.4)Таким образом, при всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.
Заключение
Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.
Процесс управления — это деятельность руководителей и административного аппарата, состоящая в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс— это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продукции или оказанием услуг организации.
Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.
Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К управляемым относятся такие факторы, значения которых руководитель может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.
Существуют различные основания для построения типологии управленческих решений. Так, по степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. По степени обоснования управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные. В зависимости от возможности реализации выделяют два типа решений — допустимые и недопустимые. И наконец, по степени достижения цели любое решение можно рассматривать как неразумное, удовлетворительное или оптимальное.
Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов, которые можно разделить на две большие группы: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личностные факторы условно разделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия решений, — система предпочтений и уровень притязаний личности. К числу ситуационных относятся факторы внешней и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) или возмущающих воздействий, влияющих на принятие управленческих решений.
Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая служит причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает в силу влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам. По источнику неопределенности можно выделить факторы личностной неопределенности и факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность. По природе неопределенности выделяют случайные и неслучайные факторы.
Список использованных источников
1. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2001. – 264с.
2. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 1992. - с.702.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000. –1056 с.
4. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. –192 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
6. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000.-250 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.- 200 с.
8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998.- 200 с.
9. Цычичко В.Н. Руководителю – опринятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996 - 356 с.