Однако, существуют и определенные недостатки, возникающие по тем или иным причинам. Рассмотрим недостатки линейно-функциональной структуры, причины их возникновения и способы их устранения в таблице 1.
Таблица 1
Недостатки линейно-функциональной структуры управления
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности | Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% | --------------------------------- |
| Медленное принятие решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.Применение процессного подхода |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании | Усиление высшего руководства.Использование процессного подхода.Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Разногласия между линейными и функциональными службами; | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании | Усиление высшего руководства.Использование процессного подхода.Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании | Усиление высшего руководства.Использование процессного подхода.Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами | Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов | Повышение квалификации, четкое регламентирование |
Таким образом, делая вывод об эффективности используемой структуры управления, можно сказать, что для строительного предприятия такой тип является наиболее подходящим, позволяя оперативно принимать результативные решения при высоком уровне ответственности за них. Кроме того, обладая большим количеством различных сфер деятельности, у данного предприятия появляется возможность адаптации принимаемых решений к специфике деятельности на основе обладания более детальными знаниями. Это помогает повысить эффективность управленческих решений и результативность деятельности организации.
В отношении выделенных недостатков необходимо сказать, что важно правильно организовать управление на предприятии. Тогда, при реализации всех способов нейтрализации негативных проявлений данной структуры, указанных при анализе отрицательных качеств, можно говорить о ее совершенстве и положительном влиянии на фирму в целом и ее развитие в будущем.
Сравнительный анализ технико-экономических показателей позволит оценить тенденции развития предприятия и сделать вывод об общей эффективности его деятельности и выделить направления его совершенствования. Рассмотрим расчет динамики развития основных показателей результативности деятельности предприятия (таблица 2)
Таблица 2.
Технико-экономические показатели ОАО ПСК «Строитель Астрахани»
| Показатели | 2005 | 2006 | 2007 | Абсолютные изменения (+/-) | Темп роста (%) | ||||
| 2006 от 2005 | 2007 от 2006 | 2007 от 2005 | 2007 к 2005 | 2006 к 2005 | 2007 к 2006 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1. Выручка от реализации продукции и СМР, тыс. руб. | 234486 | 288206 | 486986 | 53720 | 198780 | 252500 | в 2,1 раза | 123,0 | 169,0 |
| 2. Полная себестоимость реализованной продукции и выполненных СМР, тыс. руб. | 195491 | 247641 | 442334 | 52150 | 194693 | 246843 | 226,3 | 126,7 | 178,62 |
| 3. Затраты на 1 руб. реализованной продукции и выполненных СМР, руб. | 0,834 | 0,86 | 0,91 | 0,026 | 0,05 | 0,076 | 109,12 | 103,12 | 105,82 |
| 4. Среднесписочная численность ППП, чел. | 658 | 564 | 548 | -94 | -16 | -110 | 83,3 | 85,7 | 97,16 |
| 5. Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб. | 356,36 | 511,01 | 888,66 | 154,65 | 377,65 | 532,3 | 249,4 | 143,4 | 173,91 |
| 6. Годовой фонд оплаты труда ППП, тыс. руб. | 53708 | 55693 | 88591 | 1985 | 32898 | 34883 | 164,95 | 103,7 | 159,1 |
| 7. Среднегодовая заработная плата 1 работающего, руб. | 81623 | 98746 | 161662 | 17123 | 62916 | 80039 | 198,06 | 121 | 163,72 |
| 8. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 42570 | 72914 | 77987 | 30344 | 5073 | 35417 | 183,2 | 171,3 | 107 |
| 10.Фондоотдача, руб. | 5, 51 | 3,95 | 6,2 | -1,56 | 2,25 | 0,69 | 112,52 | 71,7 | 156,96 |
| 11.Фондовооруженность труда 1 работающего, тыс. руб. | 64,7 | 129,3 | 142,3 | 64,6 | 13 | 77,6 | в 2,2 раза | в 2 раза | 110,05 |
| 12.Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 5495 | 28238 | 44610 | 22743 | 16372 | 39115 | в 8,2 раза | в 5,2 раза | 158 |
| 13.Прибыль от реализации продукции и СМР, тыс. руб. | 38995 | 40565 | 44652 | 1570 | 4087 | 5657 | 114,5 | 104,03 | 110,1 |
| 14.Рентабельность основной деятельности, % | 19,95 | 16,4 | 10,87 | -3,55 | -5,53 | -9,08 | - | - | - |
| 15.Рентабельность продаж, % | 16,63 | 14,07 | 9,17 | -2,56 | -4,9 | -7,5 | - | - | - |
Для общей характеристики тенденции развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия за период с 2005 года по 2007 год необходимо выделить несколько базовых показателей, на основе анализа динамики которых можно будет сделать вывод о степени продуктивности организации. Во-первых, рассмотрим изменения объемов реализованной продукции и выполненных работ. За весь анализируемый период тенденция развития данного показателя была положительной. Важно отметить, что темп роста объемов реализованной продукции и выполненных СМР в период 2006 - 2005 гг. по сравнению с периодом 2007 - 2006 гг. увеличился на 46%. Объективной причиной тому могло стать снижение конкуренции в сфере деятельности предприятия или повышение конкурентоспособности за счет различных факторов, например, качества продукции или более низких цен на продукцию. За счет этого компания приобрела новых клиентов и способствовала повышению уровня спроса на свою продукцию, что вынудило организацию повысить объем производства с целью получения дополнительной прибыли.
Важным показателем успешности деятельности компании, естественным образом, является прибыль до налогообложения. В рассматриваемом случае наиболее высокий темп роста прибыли наблюдается в период с 2005 года по 2006 год и составляет превышение в 5,2 раза. В дальнейшем предприятию удается сохранить тенденцию роста прибыли до налогообложения, но менее успешно, так как темп прироста данного показателя в период с 2006 года по 2007 год составляет только 158%. Повлиять на такой ход событий могло резкое увеличение затрат на производство продукции, связанное, например, с ростом цен на исходный материал, услуги поставщиков, инфляцией и т.д.
Поэтому следующим этапом данного анализа станет наблюдение динамики развития таких показателей, как полная себестоимость реализованной продукции и выполненных СМР и затраты на 1 рубль реализованной продукции и выполненных СМР. Показатель себестоимости продукции сохранял на протяжении всех трех лет рассматриваемого периода четкую направленность на рост, что оправдано при стабильном росте объемов производства и реализации товаров и услуг. Важно отметить, что рост себестоимости в данном случае должен пропорционально соотносится с ростом объемов производства для сохранения рентабельности основной деятельности и затрат на единицу продукции. В рассматриваемом случае в 2006 году по сравнению с 2005 годом наблюдается абсолютный рост себестоимости на 52150 тыс. руб., а абсолютный рост объемов реализованной продукции и выполненных СМР равен 53720 тыс. руб. Таким образом, затраты на 1 рубль реализованной продукции и выполненных работ увеличиваются на 0,026 руб. или 3,12% , что является незначительным увеличением и позволяет достичь более высокого уровня прибыльности организации при увеличившемся объеме производства. Это говорит о пропорциональности изменения взаимосвязанных показателей, что характеризует правильную управленческую политику.
В период с 2006 года по 2007 год так же замечена пропорциональность уровней изменения объемов реализации и полной себестоимости – изменение осуществляется в сторону увеличения затрат на 1 руб. реализуемой продукции и услуг. В 2006 году по сравнению с 2007 годом абсолютное изменение объемов реализации составило 198780 тыс. руб. в сторону увеличения, а абсолютный рост полной себестоимости – 194693 тыс. руб. В данном случае произошло повышение затрат на 1 руб. реализованной продукции в период с 2005 года по 2006 год по сравнению с периодом с 2006 года по 2007 на 0,05 или 5,82%.