Принятие управленческих решений на примере фирмы "Тойота" (стр. 3 из 4)

Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

Глава II

Сакити Тоёда

С тех пор как в середине 1970-х годов японские производители начали стремительно захватывать мировой автомобильный рынок, принято считать, что практикуемая их предприятиями модель работы идеальна и должна применяться повсеместно. А так как пионером в области технических и управленческих разработок японской автомобильной промышленности была и остается фирма "Тойота", то именно ее модель для современной экономической науки стала своего рода эталонной. Особенно после публикации результатов многолетних исследований мирового автомобилестроения, выполненных группой ученых Массачусетского технологического университета. В итоге знаменитые пять "почему?" неизбежно "всплывают" после каждого технического, технологического или организационного сбоя в работе многих производителей автомобилей. В частности, ВАЗ упомянул о повышении качества работы посредством использования именно не менее пяти улучшений на каждом рабочем месте.

Например, нельзя не отметить, что, несмотря на усилия европейских и американских автомобилестроителей, внедрить у себя японский опыт, в том числе и модель работы фирмы "Тойота", никому из них так и не удалось. С другой стороны, в последнее время и сами японские производители автомобилей уже не так успешны на мировом рынке, как это было раньше. Скажем, та же "Тойота" постепенно сокращает темпы роста своего производства, Японские автомобили при всем желании нельзя назвать лидирующими, если рассматривать их рыночную долю на современных континентальных рынках. Так, рынок Западной Европы, отличающийся особыми требованиями, как к самому автомобилю, так и к сети сбыта, в последние годы уже явно не отдает им предпочтение. И причин тому несколько - от изменения структуры потребительского спроса до глобальных изменений в экономике. Например, потенциального европейского потребителя сейчас уже не интересуют технологические особенности производства, меры, принимаемые изготовителем автомобилей для защиты окружающей среды, или последние поглощения и слияния концернов. Он при покупке очередного автомобиля больше руководствуется эмоциями и веяниями моды, а также реагирует на так называемые "войны скидок и предложений", проводимые ведущими автомобилестроителями. Именно здесь и проигрывает "Тойота", продолжая опираться на отработанные схемы производства, управления и продаж: для повышения эффективности работы она по-прежнему идет через уменьшение расходов и ускорение производственных и сбытовых процессов. Для чего использует хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы организации работы сотрудников в группах, поставки "точно во время" комплектующих и изготовление автомобиля, управление поставками внутри фирмы через карточную систему ("канбан"). Причем работа в группах (командах) и на конвейере, и в конструкторских бюро строится на принципах самостоятельной координации и кооперации в каждой из них, а также самостоятельного планирования работы. Ответственность, которую несут сотрудники фирмы за конечный результат, подкрепляется традиционно "пожизненной" работой в течение всего трудоспособного срока в рамках одного предприятия и увеличением заработной платы в зависимости от длительности службы ("синьоритет"). К этому добавляются постоянные предложения по улучшению работы ("кайцен"), которые должны исходить от каждого работника.

Все перечисленное совершенно нетипично для американских и европейских производителей. Например, попытки внедрить "кайцен" на заводах фирмы "Рено" потерпели неудачу. Сотрудники отказывались добровольно оптимизировать процесс своей работы, боясь в скором времени потерять рабочее место. Ведь во Франции нет традиции гарантировать, пожизненное трудоустройство на одном и том же предприятии. Бесплатная отработка дополнительных часов, если это нужно фирме и на что готов японский сотрудник, в Европе официально запрещена. Нет в Европе и США привычки работать в группах и воспринимать себя как часть одной команды, радоваться ее успеху. Здесь, наоборот, характерны индивидуалистский подход к любому вопросу и конкуренция между работниками.

Так что говорить о полном копировании модели работы фирмы "Тойота" просто бессмысленно. Более того, на этих производственных площадках она не может полностью использовать модель работы, применяемую в собственной стране. Хотя все зарубежные площадки были выбраны в местах с большим уровнем безработицы и при отсутствии других крупных предприятий. Поэтому и здесь пришлось снизить изначально завышенные требования, как к технологическому процессу, так и к организации производства. Далее. Для японских производств характерна практически полная автоматизация. По этому большая часть усилий фирм направлена на организацию и работу сетей сбыта. Причем организацию по "обкатанным" ранее в производстве моделям. Так, сотрудник сбытовой сети (продавец) - первая ступень на пути управления и прогнозирования будущего спроса. Именно он должен собрать необходимую информацию о потенциальном клиенте, обеспечить максимально возможные комфортные условия для покупателя, решая его проблемы (например, проблемы с техническим обслуживанием, кредитованием, продажей предыдущего автомобиля и т.д.). Его задача - "закрепить" клиента за каналом сбыта на возможно большее время, заинтересовать в приобретении следующих автомобилей фирмы. То есть покупатель воспринимается фирмой как наиболее важный и необходимый ресурс для ее дальнейшего развития, как член одной большой семьи фирмы.

Таковы идеология и стратегия. На "Тойоте" они реализуются через пять собственных каналов сбыта - "Тойота", "Тойпет", "Ауто", "Виста" и "Корона", каждый из которых обслуживает определенный потребительский сегмент и предлагает потребителю четко закрепленные за ним модели автомобилей (например, спортивные или дешевые модели для домохозяек). Каждый обязательно в своем названии содержит название фирмы-изготовителя и той модели, которую продает ("Тойота Виста", "Тойота Королла" и т.д.). Тогда как, например, в США каждый канал носит имя его владельца ("Джо Смит Бьюик" и т.п.).

Вторая особенность традиционной японской практики продаж: "Тойота", в отличие от американских и европейских производителей, не стремится добиться полной идентификации марок, а фокусирует свои усилия на организации и закреплении "тесной" связи между производством и клиентом, его интеграции в производственный процесс.

Третья особенность: для достижения наиболее эффективной работы в области продаж выпускники японских вузов проходят дополнительное обучение в рамках университета "Королла", где в настоящее время предлагается более 60 различных узкоспециализированных курсов, по окончании которых из выпускников формируют группы (команды) по семь-восемь человек. Ее члены должны в совершенстве владеть информацией о моделях автомобилей, выпускаемых фирмой, уметь составить контракт на покупку и страхование автомобиля, а также общаться с клиентом с целью получения дополнительной информации.

Такая практика требует увеличенных финансовых и временных затрат, что, опять же, нетипично для европейских и американских производителей.

Четвертая особенность заключается в том, что каждый рабочий день в фирме "Тойота" начинается и заканчивается собранием сотрудников сбытовой сети, на котором обсуждаются различные аспекты будущего или прошедшего дня продаж. Большую же часть рабочего дня сотрудники проводят, посещая потенциальных покупателей. То есть практика продажи легковых автомобилей на дому - обычное дело для Японии, что тоже требует некоторых финансовых и людских ресурсов и нетипично для европейских и американских рынков.

И еще одна характерная для Японии особенность: автомобили изготовляют только по мере поступления заказов. Иначе говоря, практика покупок автомобилей в автосалоне и сразу же начинающаяся их эксплуатация в Японии невозможна. Тогда как в Европе и Америке все наоборот: покупатель может выбрать, оплатить машину и тут же начать ее использовать. Продавец при этом играет больше роль "эмоционального катализатора", чем советника.

Есть и другие особенности. Это видно из табл.1, в которой приведены некоторые отличия систем организации продаж в Японии и США.

Нельзя не обращать внимания и еще на одно свойство японского менталитета. По данным исследования, проведенного ассоциацией инженеров Японии, японские потребители легковых автомобилей наиболее заинтересованы в следующем: защите окружающей среды и наиболее эффективном потреблении энергии (гибридные модели, малолитражные автомобили, автомобили с максимально малыми габаритными размерами); использовании альтернативных источников энергии (электричество, водород, биомасса и т.д.); контроле за загрязнением окружающей среды (снижение эмиссии на 1/10, отработавшие газы чище, чем сам воздух); совершенствовании системы утилизации старых автомобилей; повышении безопасности движения; автомобилях для пенсионеров; "интеллигентных" автомобилях (интерактивный обмен информацией, консолидация медийных устройств); удобстве в управлении, комфортабельности. То есть, в списке приоритетов японцев нет даже упоминания о престиже марки, внешней привлекательности модели. И еще много того, на чем настаивает западный потребитель.