Из-за невостребованности квалифицированных кадров в большинстве секторов экономики, отсутствия конкурсных условий занятия должностей и несоответствия вузовской подготовки кадров спросу на рынке труда ухудшается и качество человеческого капитала. В создавшейся ситуации развитие человеческого капитала как одной из основных составляющих эффективного менеджмента вряд ли сможет стать основным стратегическим фактором повышения конкурентоспособности российской экономики.
Возрастание значимости нематериальных ресурсов и информационных технологий стимулирует развитие гибкой организационной структуры. Компании нацеливаются на прибыль в широком смысле, они заинтересованы в поддержании социальной справедливости, по крайней мере, в рамках
своего предприятия. Сохранение конкурентоспособности требует высокой скорости коммуникаций, что невозможно без максимального участия сотрудников и их заинтересованности в результатах своей деятельности. Предприятия вынуждены тратить все больше средств на обучение и переподготовку персонала, формирование собственных культурных ценностей.
На взгляд автора, причинами отставания российских компаний от зарубежных конкурентов по эффективности управления являются не только, отсталые технологические уклады, но и отсутствие прозрачности бизнеса, недооценка роли постоянного развития и повышения качества всех своих подсистем. Нам представляются наиболее важными следующие аспекты развития менеджмента всех уровней управления:
• повышение прозрачности деятельности и бизнеса за счет перехода на международные стандарты финансовой отчетности и формирование эффективных механизмов контроллинга;
• непрерывное совершенствование стратегии процессов управления, и в первую очередь планирования, организационной структуры, информационных систем, менеджмента качества;
• оптимизация всех внутренних бизнес-процессов;
• усиленное стимулирование инновационных процессов (модернизация всех, и в первую очередь информационных, подсистем, бизнес-процессов и производственного оборудования, разработка новых товаров и услуг);
• постоянная оценка и поощрение компетентных сотрудников, создание условий для максимизации их вклада в развитие соответствующей системы, обеспечение их непрерывного обучения;
• существенное концептуальное изменение видения объектов стратегического планирования персоналом, которое состоит в изменении соотношения между социальным, групповым и индивидуальным. Основными носителями фундаментальных конкурентных преимуществ системы становится не столько труд как социальное явление, сколько отдельный человек или группа людей, являющаяся носителем специфического неотторжимого знания. В современных условиях выигрывают те системы (предприятия), на чьей стороне лучшие создатели и их лучшие исполнители;
• обеспечение безопасности, реализация закона самосохранения системы. В современных условиях на первый план выходят разделы стратегии,связанные с безопасностью и целостностью функционирования (систем) предприятий.
Для защиты систем (предприятий) должны формироваться ассоциации, не поглощающие, но помогающие им. В вузах и бизнес - школах целесообразно развивать научно-практическую дисциплину, которую можно было бы назвать «экология экономических систем (предприятий)». Здесь речь идет об экологии как естественной среде для человека — работника, потребителя, акционера, собственника. Цель данной дисциплины — сохранение «экономической природы», защита ее от необдуманных и разрушительных действий человека или групп людей;
• создание условий для реализации закона синергии, в связи с чем специальным объектом внимания менеджеров должны стать «стыки» и взаимосвязи подсистем управления, в том числе как внутри системы, так и за ее пределами, не упуская и подсистему, которая формирует культурную среду или которая генерирует изменения в институциональной системе, создает совокупность знаний и навыков совместного применения технологий, средств и предметов труда, входящих в активы систем, и в частности «исторические» подсистемы, которые формируют «историческую память» - запас знаний, сведений и эмоциональных впечатлений относительно образцов поведения собственной или других систем (предприятий) - эталонов, или, наоборот, — «неудачников»;
• обеспечение требования системности стратегии. Оно должно стать основным в стратегическом процессе на всех уровнях. Бессмысленно стараться вырвать из общей структуры отдельную подсистему и ставить ее во главу «стратегического» угла без надлежащего согласования с другими. Так, например, концентрация стратегии на знаниях сама по себе не сможет изменить конкурентного положения системы (предприятия). Уже отмечено, тот факт, что в ряде компаний появились «директора по знаниям», «директора по обучению», еще не гарантирует успеха. Дополнительно системе менеджмента любого уровня для оптимального формирования и реализации стратегий нужен и «директор по рыночному планированию», «директор по корпоративной культуре», «директор по бенчмаркингу». Взаимодействие, стыки между руководимыми ими подсистемами должны также стать объектом стратегического планирования не только на российских предприятиях и на всех уровнях менеджмента — только так возможно обеспечить требования системности. Кроме того, только системное стратегическое планирование может охватить предприятие, отрасль, территориальное образование во всей его полноте. В этом - миссия стратегического планирования на всех уровнях управления. По мере раскрытия новых проблем и возможностей деятельности систем они должны быть включены в стратегический процесс.
Реинжиниринг стратегического планирования — важнейшей подсистемы менеджмента — должен предусматривать:
• расширение сфер стратегического планирования за счет включения всех подсистем менеджмента, культуры, институтов, знаний и их координации между собой и традиционными подсистемами;
• перенос центра тяжести стратегического планирования на развитие нематериальных активов:
• создание в стране систем многоуровневого кластерного стратегического планирования, постепенную интеграцию этих систем в обшестрановую систему индикативного стратегического планирования;
• синтезирование систем стратегического планирования с бизнес-проектированием, бюджетированием на всех уровнях менеджмента;
• совершенствование системы принятия стратегических решений, демократизация стратегического планирования, разработка организационно-методических основ стратегического планирования, адаптированных в российской практике хозяйствования.
Успех экономических реформ во многом зависит от того,как приоритеты долгосрочной стратегии развития менеджмента будут воплощены в реальном секторе экономики, как будут проводиться дальнейшее оздоровление экономики и социальная политика. В этих условиях вопрос о необходимости и пределах управленческих воздействий на формирование и реализацию стратегии развития менеджмента имеет принципиальное значение.
2. Пятнадцать эволюций российского менеджмента
Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.
Закон Джухэни
С высот Гималаев я понял: мир слишком тесен... чтобы к нему можно было бы подходить иначе как с точки зрения понимания и терпимости между людьми... мир велик, повсюду есть хорошее и плохое, если люди отличаются от тебя, это еще вовсе не значит, что ты прав, а они не правы. Тенциг Норгей. Гималайский шерпа, первовосходитель на Эверест.
Начало формирования российского бизнеса - появление в 1988г. первых кооперативов. За прошедшие годы бизнес претерпел серьезные изменения. Соответствующим образом изменился и менеджмент в нем. Важнейшую роль в этом играла и играет эволюция всей российской экономики.
«ОХОТНИКИ» И «ФЕРМЕРЫ
В процессе развития менеджмента в России, как и во всем мире, как в капле воды отражаются некоторые аспекты эволюции человечества. На рубеже 80-90 годов в отечественный бизнес двинулись энергичные граждане, с энтузиазмом бравшиеся за любые задачи.
Можно сказать, что формируется исторически первый вид отечественного бизнесмена и менеджера – всеядный «хищник», «пробегающий» огромные пространства в поисках любой «добычи» - клиента. Результат достигается в основном за счет использования сочетания инстинктов, опыта и неукротимой энергии.
К середине 90-х годов, когда в стране складываются контуры рынка, появляются и заметные фирмы. Формируется второй тип менеджеров — «охотники». Они, как когда-то древние люди, объединяются в группы, пытаются работать совместно, постепенно вырабатывая определенные технологии подготовки и ведения - охоты». Чутье помогает ориентироваться в бизнесе и опережать менее способных конкурентов, а результат достигается в основном за счет знаний талантливых специалистов, смышлености и тактической гибкости лидеров.
К концу 90-х годов появляются признаки цивилизованного рынка и соответственно более организованные фирмы, относящиеся к третьему типу, а именно «фермеров». Их кредо — продуманная последовательность всех аспектов работы. Они, подобно древним земледельцам, стремятся планомерно «возделывать и окультуривать» окружающее пространство, терпеливо выращивая свой урожай и стада. Здесь результат достигается в основном за счет рациональной стратегии, разумности процедур принятия решений, высокой квалификации не только специалистов, но и как минимум не менее высокого профессионализма менеджеров.
В 1989—1995 гг. весь российский бизнес развивался в основном благодаря сочетанию неукротимого духа и предпринимательской энергии. Зачастую определяющим фактором был случай, который конвертировался сначала в неожиданную прибыль, а затем и в развитие своего дела. В течение ряда лет происходил экстенсивный рост во всех направлениях бизнеса. Все участники рынка стремились правильно распределить энергию в многочисленных практически свободных сферах хозяйства.