Проектирование системы управления (стр. 2 из 5)

При анализе внешней и внутренней среды приоритетными оказались четыре представленных в таблице 1.

А1 ˃ А2 А2˂ А3 А3˂ А1 А4 ˂А3

Таблица 1.

Матрица парных сравнений

Факторы		А1	А2	А3	А4	Σ	α
Известность	А1	1	1.5	1.5	1.5	5.5	0.343
Качество	А2	0.5	1	0.5	1.5	3.5	0.218
Сервис	А3	0.5	1.5	1	1.5	4.5	0.281
Изменение рынка	А4	0.5	0.5	0.5	1	2.5	0.156
16

Таким образом, приоритетность факторов составит

А4˂А2˂ А3˂ А1.

Точность нормированных значений коэффициента приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики её ранговое значение. (Таблица 2)

Таблица 2.

Первое преобразование матрицы парных сравнений

А1	А2	А3	А4	Σ	α
А1	1*5.5= 5.5	1.5*3.5=5.25	1.5*4.5=6.75	1.5*2.5=3.75	21.25	0.349
А2	0.5*5.5=2.75	1*3.5=5.25	0.5*4.5=2.25	1.5*2.5=3.75	14	0.23
А3	0.5*5.5=2.75	1.5*3.5=5.25	1*4.5=4.5	1.5*2.5=3.75	16.25	0.267
А4	0.5*5.5=2.75	0.5*3.5=1.75	0.5*4.5=2.25	1*2.5=2.5	9.25	0.152
60.75

Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Тогда наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предыдущих значений составит

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Так как эта величина меньше установленного диапазона, то коэффициента приоритетности можно считать установленными.

3. Выбор подразделения в аппарате управления для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления

Так как предприятие небольшого размера, то оно само и будет являться предметом для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления.

4. Формирование целевой системы управления, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие объекта проектирования

Необходимо отметить, что система управления предприятием представляет собой подвижную (в силу быстро меняющихся внешних и внутренних экономических условий) древовидную структуру с множеством вложенных процессов.

Дерева целей магазина "Лилия" на рисунке 1.

Так как в качестве подразделений выбрано само предприятие, то дополнять его нет необходимости.

Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. Данные представлены ниже. [19, 105]

Внешние и внутренние цели: по 0.5.

Выход на новые рынки сбыта - 0.4 (20%)

Увеличение доли рынка - 0.6 (30%)

Продукция - 0.4 (20%)

Персонал - 0.3 (15%)

Экономические - 0.3 (15%)

Ценовая политика - "глубокое проникновение" - 0.4 (8%)

Улучшение качества обслуживания клиентов - 0.6 (12%)

Снижение издержек - 0.2 (3%)

Нормальная прибыль - 0.3 (4,5%)

Улучшение культуры труда - 0.2 (3%)

Повышение квалификации - 0.3 (4,5%)

Рисунок 1. Дерево целей магазина "Лилия"

5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления

В магазине "Лилия" координация управляющих воздействий характеризуется таким видом координации как взаимное согласование. Это связано с четким распределением функций и согласованным указаниями. Вид управления организации является органическим, так как цели и функции задаются внутри самого магазина. Магазин расположен в северо - западном районе города. Такой вид продукции как бытовая химия вполне здесь уместен, так как в этом районе конкурентов нет.

Анализ действующей функциональной структуры управления складывается из следующих разработок.

Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Общий вид матричного классификатора представлен в таблице 3. [11, 86]

Таблица 3.

Построение матричного функционального классификатора

Специальные функции менеджмента	Общие функции менеджмента
	Планирование и прогнозирование	Организация	Нормирование ресурсов	Стимулирование	Координация	Контроль, учет, анализ
1	2	3	4	5	6	7
1. Научно-техническое развитие
2. Управление сбытовой деятельностью
3. Управление персоналом
4. Маркетинг
5. Управление качеством
6. Сервис
7. Регулирование хода обслуживания

На основе таблицы рассмотрим содержание функций.

1.2 Планирование и прогнозирование научно-технического развития:

разработка стратегии научно-технического развития;

составление прогноза научно-технического развития.

1.3 Организация научно-технического развития:

разработка планов научно-технического развития;

изучение рыночного механизма научно-технического развития.

1.4 Нормирование ресурсов научно-технического развития:

выработка нормы ресурсов научно-технического развития;

распределение ресурсов научно-технического развития.

1.5 Стимулирование научно-технического развития:

введение новых технологий научно-технического развития;

стимулирование персонала в научно-техническом развитии.

1.6 Координация научно-технического развития:

разработка планов научно-технического развития и следование им.

1.7 Контроль научно-технического развития:

планирования мероприятий по контролю научно-технического развития.

2.2 Планирование и прогнозирование управления сбытовой деятельностью:

планирование управления сбытовой деятельностью;

прогнозирование управления сбытовой деятельностью.

2.3 Организация управления сбытовой деятельностью:

ответственный товаровед магазина;

составление планов управления сбытовой деятельностью.

2.4 Нормирование ресурсов управления сбытовой деятельностью:

выработка нормы ресурсов при управлении сбытовой деятельностью;

распределение ресурсов при управлении сбытовой деятельностью.

2.5 Стимулирование сбытовой деятельностью:

выход на новые рынки сбыта;

увеличение доли рынка.

2.6 Координация управления сбытовой деятельностью:

подответственна руководителю организации;

осуществляется в соответствии с разработанными планами.

2.7 Контроль управления сбытовой деятельностью:

осуществляет руководитель;

на основе разработанного пакета документов.

Планирование, организацию, стимулирование, координацию и контроль за управлением персоналом, в сфере маркетинга и правления качеством осуществляет руководитель организации. Все общие функции по организации сервиса лежат на руководителе совместно с товароведом магазина. Ходом обслуживания управляет старший продавец.

Функционально - ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. (Таблица 4)

Таблица 4.

Функционально - ресурсная матрица

Ресурсы	Функции менеджмента
	Управление научно-техническим развитием	Управление сбытовой деятельностью	Управление персоналом	Управление маркетингом	Управление финансами	Управление инфраструктурой
Человеческие
Материально - вещественные
Финансовые
Организационные
Показатели эффективности использования ресурсов

Сформируем показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделяемых функций.

Эунтр = Расходыунтр/Управленческие расходы

Эусд = Расходыусд/Управленческие расходы

Эуп = Расходыуп/Управленческие расходы

Эм = Расходым/Управленческие расходы

Эуф = Расходыуф/Управленческие расходы

Эи = Расходыи/Управленческие расходы

Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями. (Таблица 5)

Таблица 5.

Матрица дифференциации функции планирование труда

Группа функций	Отдельная функция	Работа /операция	Исполнители
			Руководитель	Товаровед (совмещает в себе должности администратора)
1	2	3	4	5
Код 01Управление персоналом	Код 01 02 03 04Найм на работу	Код 01 02 01 Разработка приказа о приеме на работу	1,4,5,6,11	8,9
Код 01 02 02 Подготовка должностной инструкции	1,2,4,6,11	5,7,8,10
Код 01 02 03Проведение собеседования	2,3,4,9,11,12	8,7, 10,
Код 01 02 04Знакомство с магазином	4,6,12	2,3,8,9,11
Код 01 02 03 04Увольнение с должности	Код 01 02 03 01Извещение об увольнении	1,4,5,6,11,12	2,3,8,9
Код 01 02 03 02Прием заявления об увольнении	2,4,5,6,12	7,8,11
Код 01 02 03 01Оформление документации	1,24,5,12	3,7,8,9,11
Код 01 02 03 01Подготовка рекомендации	5,6,7,11	1,2,9

Данные таблицы показывают нагрузку на руководителя и товароведа. Как видно большую нагрузку испытывает руководитель, немного меньше товаровед. В качестве снижения нагрузки с начальника можно предложить введение новой должности - администратора или заместителя руководителя, на которую будет перекладываться часть обязанностей.

Средний диапазон контроля будет равен 1, так как руководитель в организации один. [9, 56]