Если первые два подхода в той или иной степени стали традиционными при разработке стратегии развития муниципальных образований в России, то сценарный подход часто реализуется в крайне упрощенном виде, что значительно снижает его полезность.
Фактически сценарный подход – не что иное, как вариант имитационного моделирования без применения жестких формализованных методов анализа. В частности, здесь не требуется увязывания всех гипотез в математическую модель. Многие необходимые оценки ситуации могут быть получены на уровне вербальных обобщений. Это делает работу по исследованию ситуации, сложившейся в том или ином конкретном образовании, более гибкой.
Выявление разветвлений и проработка возможных сценариев развития позволяет предвидеть возможные варианты развития событий, выстраивая систему снижения негативных последствий внешних решений и осуществлять шаги для принятия желательных для МО решений.
В то же время оценка и проработка различных вариантов развития не является самоцелью. В итоге она предполагает формирование комплекса предложений по тем или иным действиям. Прежде всего, это управленческие решения и мероприятия руководства муниципалитета. С учетом того, что стратегия есть продукт деятельности всего сообщества МО, она должна являться координирующим началом для всех других его субъектов - бизнеса, общественных структур, а также служить ориентиром дл внешних контрагентов МО – органов государственной власти регионального и федерального уровня, инвесторов и т.д.
Принципиально важно при этом отметить, что сценарный подход позволяет выстроить систему приоритетности муниципальных программ, проектов и мероприятий.
В процессе разработки стратегии администрации приходится действовать в условиях принципиальной неопределенности и борьбы интересов.
Таким образом, сценарный подход позволяет видеть поле возможных вариантов развития событий, совершать упреждающие действия и минимизировать риски и негативные последствия воздействия внешних сил, а также создавать условия для извлечения максимальных выгод от реализации того или иного сценария.Почему вывод по параграфу каксается только одного из рассмотренных подходов?
1.3 Основные этапы процесса разработки СРМО
Очевидно, что в каждом муниципальном образовании, разрабатывающем или уже реализующем стратегию, существуют свои специфические причины, послужившие катализатором стратегической работы. Соответственно, в каждом МО проявляются особенности как в части организации работы, так и в части содержательной стороны разрабатываемых планов, даже с учетом того, что для большинства территорий присущи схожие проблемы. К общим проблемным вопросам можно отнести: уменьшение численности населения, изношенность объектов инфраструктуры, недостаточную собственную налоговую базу, недостаток инвестиционных ресурсов, отсутствие продуктивного диалога бизнес-власть и т. д.
Несмотря на индивидуальность и уникальность формируемых программ и мероприятий, в основном, рабочие группы всех муниципальных образований придерживаются одинаковой схемы работы - вне зависимости, привлекаются или нет сторонние эксперты к решению поставленной задачи:[5]
Организационная часть:
· определение основных целей, постановка задач,
· формирование рабочей группы/групп,
Аналитическая часть:
· проведение анализа социально-экономического положения МО,
· оценка состояния предпринимательской среды, а этот этап не входит в предыдущий?
· анализ внешнего окружения,
· сводный анализ, что это такое?
Содержательная часть:
· формулировка вариантов и сценариев развития,
· выбор приоритетного варианта развития,
· разработка программы действий, мероприятий,
реализация стратегических программ.
Организационный этап Заголовков в тесте быть не должно.
Разработка стратегии - процесс политизированный, т.к. изначально предопределяет взаимодействие с различными течениями внутри МО. Даже в небольших МО, как правило, действуют несколько полюсов влияния. Соответственно, силу влияния и пути вовлечения всех конструктивных сил необходимо заранее определить и предусмотреть.
Важным моментом является определение состава рабочих групп. Необходимо соблюсти разумный баланс между внутренними экспертами (специалисты, руководители административных органов) и привлеченных экспертов (научные организации, консалтинговые фирмы и т.д.). Основным моментом, который желательно предусмотреть, является уравновешивающее влияние внутренних и внешних экспертов для достижения результатов при разумных затратах (и времени, и финансовых ресурсов).
Принимая во внимание высокую степень ответственности за конечные результаты работы, выбор специалистов и экспертов для участия в работе является основой успешности реализации наработанных впоследствии мероприятий и программ. Учитывая, что опыт взаимодействия муниципалитетов, особенно небольших МО, с организациями, предоставляющими услуги по разработке стратегии городов (научные организации, консалтинговые фирмы, преподаватели высших учебных заведений) еще явно недостаточен, особое внимание необходимо уделять их опыту работы, предоставляемым рекомендациям и расценкам на эти услуги.
Организация контроля за ходом работ. Несмотря на предполагаемый высокий статус главного координатора (глава муниципального образования) необходимо понимать, что наличие большого количества текущих задач может привести к задержке работ как по причине возникновения непредвиденных задержек в предоставлении информации, так и по причине недисциплинированности со стороны исполнителей. Соответственно, необходимо наладить дополнительный контроль путем задействования ресурсов заинтересованных организаций и объединений (общественные органы, горсовет депутатов и т.д.).
Аналитический этап
Основной трудностью, встречающейся на данном этапе, является сложность сбора необходимой информации. Так как, для обеспечения полноты и достоверности оценки социально-экономического положения города, требуется получить информацию не только от официальных органов (статистика, финансовые и экономические службы администрации и т.п.), но и от предприятий, работающих на территории МО. Понимание того, каким образом и в каких направлениях будет развиваться бизнес, какая поддержка ему будет необходима, является одним из ключевых факторов успешности и реализуемости муниципальной стратегии. Соответственно, ключевыми вопросами являются персональный состав рабочих групп и подход к сбору информации. Естественно, что получение информации не должно носить характер административного давления на предприятия, а основываться на принципах взаимной открытости и цивилизованного диалога сторон.
Однако необходимо также понимать, что скорость получения информации от предприятий также весьма невысока. Таким образом, необходимо очень тщательно подготовить систему сбора необходимых данных и обеспечить ему поддержку на уровне главы территории.
Для того, чтобы определиться с направлениями развития необходимо провести тщательную оценку всех секторов экономики, чтобы определить какие из них могут стать наиболее привлекательными. Для этого используют следующие критерии оценки:
• привлекательность сектора (потенциал роста, производительность труда, отраслевые риски);
• возможные развития на территории МО устойчивых конкурентных преимуществ (наличие материальных ресурсов, кадров, необходимой инфраструктуры и т.д.)
Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации. Количественные результаты проявляются в фактическом состоянии социально-экономического положения МО, что находит свое подтверждение в данных статистической отчетности.
Содержательный этап
Наиболее существенным ограничительным моментом на этапе определения вариантов и сценариев развития является скорость принятия решений ответственными лицами - как правило, руководители и специалисты администраций - от которых зависит дальнейшая работа. Очевидно, что при рассмотрении предлагаемых рабочими группами вариантов и сценариев развития возникает проблема выбора между оптимистичными и пессимистичными сценариями развития событий. Соответственно, определение оптимального для МО варианта становится большой проблемой для всех участников работы.
Тем более, что последствия и дальнейшая ответственность, в основном, перекладывается на главу МО. Для соблюдения баланса между степенью обоснованности выбора и временем, необходимым для этого, предлагается разработать запасные сценарии для предлагаемых вариантов развития событий. Обеспечивая пути отступления, рабочие группы прорабатывают, таким образом, большее количество вариантов и предлагают комплексные предложения для принятия решений.
Важным для последующей реализации стратегии является разработка и принятие исполнителями конкретных программ и мероприятий стратегического развития. Необходимо на этом этапе четко осознавать приоритеты и ориентиры муниципального развития. Такой подход обеспечивает баланс между потребностями и ресурсами, имеющимися в распоряжении муниципалитета для реализации предложенных мероприятий.
Дополнительным фактором, обеспечивающим принятие сбалансированного решения, является участие в обсуждении и выборе вариантов развития широких слоев общественности путем периодических публикаций в средствах массовой информации (печатных и электронных) сообщений о стадии работ и приглашения к участию в работе групп, разрабатывающих стратегию развития.