Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путём приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, “Рено” с “Американ мотор”).
3. Сокращение − стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, переориентация.
4. Сочетание − стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определённым, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке. На стратегический выбор влияют следующие факторы:
− риск;
− знание прошлых стратегий;
− реакция на владельцев акций;
− фактор времени, конкретная ситуация.
Конкурентные стратегии, используемые удачливыми фирмами были различными во всех отношениях. И всё же каждая фирма, которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определённые методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдать общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важным, для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают ещё большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относят следующие:
1. Конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен.
2. Конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей.
3. Конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям.
4. Поддержание преимущества требует совершенствования его источников.
5. Поддержание преимущества, в конечном счёте требует глобального подхода к стратегии, предполагающего распространение преимущества в мировом масштабе.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:
1) Ориентироваться на новшества:
− продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
− выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворяемыми потребностями.
− сделать нормой преодоление самых жёстких регламентационных барьеров или превышение стандартов качества товаров;
− иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;
− относиться к работающим как к постоянному персоналу.
2) Своевременно подмечать назревающие перемены:
− распознавать и обслуживать покупателей, чьи потребности предвосхищают потребности других;
− исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;
− отыскивать местности, где жёсткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;
− вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;
− поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых учёных;
− изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных.
− вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;
3) Совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок.
4) На внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многофункциональный характер.
Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется её руководством по следующим стратегическим альтернативам:
1) Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
2) Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
3) Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.
Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
4) Снизить уровень инвестиций с намерением “собрать урожай”. Это означает размен позиции на денежные средства, например, путём продажи бизнеса.
5) Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надёжного конкурентного успеха.
Авторы учебника “Управление организацией” процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на 3 этапа:
1) Разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей.
2) Доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всём их многообразии и формирование общей стратегии.
3) Анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей.
Шаги определения стратегии:
− уяснение текущей стратегии;
− анализ внешних факторов;
− анализ внутренних факторов;
− анализ портфеля продукции;
− выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов);
− организация выполнения стратегии.
Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.
Конъюнктуры − это сложившаяся экономическая ситуация, включающая соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.
Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсов и изменением выпуска товара. Продуктами этих усилий маргетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира. При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а другой − прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара. В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведём два высказывания известных учёных: “Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня” (П.Друкер), “Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела” (Ф.Бэкон).
К принципам планирования относятся следующие:
− ранжирование объектов планирования по их важности;
− вариантов планов;
− сбалансированность планов;
− согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;
− адаптивность планирования;
− преемственность стратегических и тактических планов;
− социальная ориентация (соответствия плановых показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности);
− экономическая обоснованность плановых показателей с учётом неопределённости будущих ситуаций;
− обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;
− автоматизация системы планирования;
− обеспечение достижимости плановых показателей.
Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоёмкости объекта в сфере его потребления; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; кому производить; в какие сроки?
На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.
2 Система внутреннего контроля на ОАО завод “Инвертор”
ОАО завод “Инвертор” создано путём преобразования государственного предприятия “Инвертор”, является его правопреемником, несёт права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в ОАО “Инвертор”. ОАО завод “Инвертор” зарегистрировано распоряжением главы администрации Дзержинского района г. Оренбурга №154р от 08.06.92 г. под №91.
Полным официальное наименование общества − открытое акционерное общество завод “Инвертор”, сокращённое наименование ОАО завод “Инвертор”. Место нахождения общества − РФ, Оренбургская область, 460858, г. Оренбург, проезд Автоматики 8.
Общество является юридическим лицом и имеет место в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанность, быть истцом и ответчиком в суде.