В условиях инновационных изменений отдельные компоненты организационной культуры могут стать преградой, барьером нововведениям, но могут и способствовать быстрому, относительно безболезненному становлению нового, созданию благоприятных условий для инноваций. В организации изменение ценностей и проводимой политики требуют особого подхода и не происходят механически вслед за изменением поведения, поскольку обратная связь, полученная от внешнего окружения и собственного поведения не смогут доказать или опровергнуть сферу личной веры. Некоторые специалисты считают, что внешнее окружение способно либо поддерживать, либо разрушать убеждения и стоящие за ними ценности [ 4.С..25 ]. Другие считают маловероятным, чтобы изменения окружения серьезно повлияло на изменение убеждений: «То, как я веду себя, может изменить некоторые убеждения, касающиеся меня. Однако изменение убеждения определенно изменит мое поведение» [ 20.С..109 ] . Таким образом, воздействие должно быть направлено на перестройку поля ценностного напряжения. На динамику организационной культуры также может повлиять спонтанная деятельность сотрудников, направленная на снижение внутреннего напряжения. Поведение отдельных сотрудников, не соответствующее актуальным ценностям организации, может быть рассмотрено как исполняющее одну или несколько специфических функций — таких, как определение границ допустимого, открытие того, какие следствия вытекают из конкретных поступков, риск ради оживления скучной жизни или отвлечение внимания от других проблем или напряжений в организации. Инкорпорирование новых ценностей может происходить путем столкновения убеждений и ценностей сотрудника с актуальной системой ценностей организации, при котором происходит проверка ценностей на приемлемость.
Для нас важными выступают все ценности, выходящие за рамки актуальной организационной культуры и потенциально способные повлиять на ее развитие. Важной задачей становится найти те мотивы,в которых эти ценности станут актуальными, то есть трансформирующими существующую организационную культуру. Преобразование организационной культуры является весьма сложным процессом, в котором задействуется сфера верования сотрудников. Новая ценность повлияет на организационную культуру только в том случае, если она с самого начала соприкасается с определенными экспектациями, если ее значение генетически коренится в ведущих тенденциях групповых стремлений. Включение новой ценности происходит в конечном итоге в том случае, если определенная группа активно поддерживает инновацию. Речь идет о стремлении установить новые нормы, не подавляющие людей, но объединяющие их, в основе которого лежит одна и та же ситуация: с одной стороны — существующая система правил и установлений, с другой — пробивающие себе дорогу преобразования, возникновение новых возможностей для самореализации.
Определяя опыт как «источник организационной культуры», Шейн не рассматривает сами процессы превращения опыта, полученного членами организации, в еe компоненты. Кроме того, многозначную трактовку понятия «опыт» нужно уточнить.
Для наших целей определим опыт как видимый результат участия индивидуума в процессах человеческой деятельности. Причем под участием будем рассматривать как непосредственное выполнение определенных действий, так и наблюдение за действиями других индивидуумов. Важно, что опыт всегда подразумевает видимые результаты. Это связано с процессами познания: результаты процессов, не вписывающиеся в существующие представления субъекта, не являются для него видимыми. Такое определение опыта близко к определениям знаний, данных Нонака и Такеучи, которые, разделяя понятие информации и знания, определили знание как «функцию определенной позиции, точки зрения или намерения» [ 19.С..84 ] .
Говоря о знании, Нонака и Такеучи используют традиционное определение знания — «доказанное истинное убеждение» и, делая упор на слово убеждение, разделяют знание на формализованное и неформализованное. Формализованное знание — это нечто конкретное и систематизированное, что может быть выражено и распространено словами и числами. Неформализованное знание существует на уровне индивидуума и включает в себя понятия, мнение и убеждение. Если у формализованных знаний подчеркивается их абсолютная неизменная и не зависящая от человека природа, то неформализованное знание является «динамическим субъективным процессом проверки соответствия личного опыта истине».
Модель процесса создания знания, предлагаемая Нонака и Такеучи, основывается на единстве и взаимодополнении неформализованного и формализованного знания. Она и исходит из предположения о создании знания посредством их социального взаимодействия. Это взаимодействие выражается через трансформации — превращение формализованных знаний в неформализованные, и наоборот. Авторы выделяют четыре вида трансформаций:
Социализация — переход неформализованного знания в формализованное путем передачи/получения опыта от одного индивидуума к другому.
Экстернализация — переход неформализованного знания в формализованное путем формирования знания и его вербализации в виде моделей, концепций, метафор и аналогий.
Комбинация — трансформация неформализованного знания в формализованное за счет включения экстернализованных концепций в существующую систему знаний.
Интернализация — распространение формализованных знаний и их переработка на уровне сознания отдельного индивидуума.
По их мнению, знание развивается по спирали, проходя последовательно четыре вида трансформации. Знание кристаллизуется на всe более высоком онтологическом уровне: от индивидуального, через групповое, до организационного.
Нонака и Такеучи, говоря о знании, имеют в виду знания, относящиеся к технологиям и умениям. Организационная культура как набор групповых представлений, вырабатываемых группой из опыта, может быть отнесена к знаниям организации. Таким образом, вышеизложенная модель может быть использована для анализа процессов становления и развития организационной культуры в течение жизненного цикла организации.
1.3. Влияние индивидуально – психологических особенностей руководителя на развитие организационной культуры
При рассмотрении процессов формирования организационной культуры мы в качестве еe источника рассматривали опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.
Шейн, анализируя аспект лидерства в процессах формирования культуры, особо подчеркивает решающее значение культурной парадигмы лидера (основателя организации) на организационную культуру на этапе развития. На стадии зрелости роль и влияние лидера в процессах формирования культуры заметно уменьшается.
В процессе развития организации меняется и понятие «лидер». Если на этапе становления и развития организации лидером является тот, чьи идеи оказали максимальное влияние на опыт организации, то на этапе зрелости и особенно старости, лидером становится тот, кто наиболее точно отвечает «параметрам руководителя», заложенным в базисе организационной культуры, наиболее адекватно отражает базовые представления. Таким образом, при эволюции организации менеджер, породивший организацию, превращается в менеджера, порождeнного организацией.
Роль лидеров в процессах формирования организационной культуры на этапе старости организации неоднозначна: догматичный характер организационной культуры накладывает очень жeсткие требования на тип лидера и его «культурный» потенциал; но когда «андеграундная» культура достигает определенной степени развития и вступает в открытое противоречие с «официальной», организация не просто допускает «варягов» в свой стан, а всячески способствует их появлению и укоренению.