товарная стратегия - от выведения новой продукции на рынок, с присущими ему дополнительными затратами на рекламу, до этапа зрелости продукции, что повлечет за собой производство разнообразной номенклатуры торговой марки, уменьшение затрат на производство, подчеркивание отличий и преимуществ торговой марки.
стратегия конкурентной борьбы - наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом рынке.
ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК,
В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.
техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.
организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, ее реструктуризация.
финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.
кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками.Т. е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.
экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.
Таким образом, учет всех вышеперечисленных предложений по совершенствованию целей и стратегии позволит предприятию более эффективно организовать свою деятельность.
Разработанные цели и мероприятия по их достижению отражены в прил.3.
Управление - это сложный и динамичный процесс, направляемый и осуществляемый менеджерами, посредством использования разнообразных способов, приемов, позволяющих целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, процедур и операций. В совокупности они выступают как методы менеджмента, применяемые для постановки и достижения целей организации.
Достижение поставленных целей организации, реализация ее стратегии, успешное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления.
Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) оргструктур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:
линейные;
функциональные;
линейно-функциональные (штабные);
дивизиональные;
проектные;
матричные.
Рассматривая организационную структуру УП МЭТЗ можно сказать, что она принадлежит к линейно-функциональному типу.
Это вид организационной структуры системы управления, представляющий собой объединение линейного и функционального управления, направленное на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности принимаемых решений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Линейное управление используется при решении повторяющихся относительно стабильных задач, требующих от руководителя компетенции и умения концентрировать в своих руках все функции управления.
Функциональное управление основано на разделении управленческого труда в рамках аппарата управления при сохранении распорядительных функций руководителя. Линейно-функциональное управление предполагает реализацию решения функционального руководителя только через вышестоящее линейное руководство.
Достоинства данной структуры управления:
высокая компетентность функциональных руководителей;
уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
улучшение координации в функциональных областях;
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
максимальная адаптация к диверсификации производства;
формализация и стандартизация процессов;
высокий уровень использования мощностей.
Недостатки линейно-функционального управления:
чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
проблемы межфункциональной координации;
чрезмерная централизация;
увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Основой производственной структуры является 2-х ступенчатая система управления: начальник цеха - мастер.
Для ликвидации недостатков линейно-функциональной структуры необходимо использовать все возможности более тесной связи структурных подразделений, координации их взаимодействия, ускорить обмен информацией, принятие управленческих решений, при необходимости - задействовать в выполнении определенной функции отделы различных функциональных подразделений, разделить между ними этапы выполнения какого-либо задания, требующего тесного их взаимодействия.
Хотя рассматриваемое предприятие является стабильным в своем развитии, необходимо все-таки внедрять некоторые изменения, которые могли бы улучшить его работу.
В целях улучшения результатов деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется осуществить следующие изменения в организационной структуре управления:
Подчинить непосредственно главному инженеру отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел капитального строительства, центральная заводская лаборатория, инструментальная служба, отдел механизации и автоматизации производственных процессов, отдел научно-технической информации и документации, отдел метрологии и измерительной техники, отдел стандартизации, бюро планирования и контроля за внедрением новой техники;
Ввести должность заместителя директора по маркетингу и торговле, в подчинении которого будут находиться отдел маркетинга и торговли, бюро сбыта 10 и 11-го цехов, бюро сбыта товаров народного потребления, а также транспортный цех упаковки и отгрузки готовой продукции;
Ввести должность заместителя директора по производству в лице начальника производственно-диспетчерского отдела;
Должность заместителя директора по коммерческим вопросам заменить должностью заместителя директора по внешней комплектации и материально-техническому снабжению, в подчинении которого останутся отдел внешней комплектации и отдел материально-технического снабжения;
Ввести должность директора по экономическим вопросам, который будет осуществлять руководство экономическим отделом, финансовым отделом, отделом АСУП, функционально - бухгалтерией;
Заменить должность помощника директора по качеству на заместителя директора по качеству;
Предлагаемые изменения в организационной структуре предприятия направлены на совершенствование системы управления, упорядочение взаимоотношений между подразделениями, четкое разграничение функций между ними, по возможности - сокращение управленческого аппарата.
Заместитель директора завода по маркетингу и торговле осуществляет разработку стратегии и тактики маркетинговой деятельности завода, координацию работы всех внутризаводских подразделений по обеспечению эффективной сбытовой деятельности для поддержания устойчивого финансового положения завода. Ему подчинены отдел маркетинга и торговли, бюро сбыта 10 и 11-го цехов, бюро сбыта товаров народного потребления, а также транспортный цех упаковки и отгрузки готовой продукции.
Заместитель директора завода по внешней комплектации и материально-техническому снабжению, которому подчинены Отдел внешней комплектации и отдел материально-технического снабжения, отвечает за своевременное и бесперебойное обеспечение завода материалами и комплектующими изделиями для выполнения плана производства продукции, ремонтно-эксплуатационных и других нужд; контролирует организацию работы складского хозяйства отдела материально-технического обеспечения; обеспечивает организацию планирования снабжения завода материалами и комплектующими изделиями; контролирует своевременность заключения договоров на поставку материалов и изделий по межзаводской кооперации; выполняет другие функции.