Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.
Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно .возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Подготовка квалифицированных кадров будет эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производительности труда в перспективе, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.
Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять решение о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированныхкадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования (как правило — рабочее место), то это хотя и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опасностью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к изменению требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимулировать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, повысить ответственность.
Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе на повышение квалификации или образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве инвестора.
Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих:
― прямые затраты на образование;
― упущенные возможности за время образования;
― упущенные возможности в связи с вероятной сменой профессии, места работы.
Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы за счет получения образования; изменение социального статуса, продвижение по служебной лестнице, что в определенной мере способствует и улучшению личного благосостояния.
Важно учитывать распределенность по времени выгод (благ) от получения образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь, с момента применения новых знаний в работе.
Представляя собой комплексный непрерывный процесс, профессиональное развитие включает ряд этапов: определение потребностей развития персонала, составление бюджета профессионального развития, определение его специфических целей и критериев оценки эффективности развития.
Ключевым этапом управления профессиональным развитием является определение потребностей организации путем выявления несоответствия (разрыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности[4].
Потребности формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации текущих производственных обязанностей. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: индивидуальные планы развития; заявки и пожелания самих сотрудников; стратегия развития компании. Эта работа состоит из ряда этапов.
Определение потребности в профессиональномразвитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое его положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Для определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать воздействие следующих факторов:
― динамику внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
— развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
— изменение стратегии развития организации;
― создание новой организационной структуры;
— освоение новых методов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем.
Бюджет профессионального развития.Профессиональное развитие связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным развитием. Два фактора влияют на величину бюджета — потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное развитие в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном развитии.
Определение целей профессионального развития и критериев оценки его эффективности.На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом формулирует специфические цели каждой программы развития. Эти цели должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измеримыми). При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний[5].
Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным развитием современной организации. Существуют четыре основные категории эффектов, которые могут быть измерены:
1. Реакция. Оценивают путем опроса реакцию обучаемых на программу: нравится ли им эта программа, считают ли они ее полезной?
2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере усвоить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки.
3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.
4. Результаты. Это, возможно, самое главное — определяют какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли производственные нормативы и т.д. Если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач[6].
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
― тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
— наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.
Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% — от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случаях отношения к нему, как к «оплачиваемым каникулам» или к «наказанию». Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе развития:
— стремление сохранить работу, оставаясь на занимаемой должности;
— желание получить повышение или занять новую должность;
— заинтересованность в увеличении заработной платы;
— интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
— желание установить контакты с другими участниками программы.
Важно определить степень подготовленности сотрудника к участию в обучении конкретному профессиональному курсу (т.е. уровень образования сотрудника, профессиональный опыт, результаты аттестации). Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения.