Большинство сотрудников увольняется по собственному желанию из-за низкой, по их мнению, заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста, таб. 5.
Таблица 5
Причины увольнения по собственному желанию в 2006 г.
| Причина | 17 |
| Состояние здоровья | 0 |
| Отсутствие возможности для карьерного роста | 7 |
| Низкая заработная плата | 10 |
| Неудобный график работы | 0 |
В МРФСС ОАО «Уралсвязьинформ», разработаны организационно-технические мероприятия по повышению эффективности работы на 2005-2010 годы. Одними из пунктов мероприятий – это обеспечение достаточно высокого уровня оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни каждого сотрудника и членов его семьи.
В рамках реализации мероприятий на предприятии применяются несколько видов стимулирования и мотивации, которые представлены в таб.6
Таблица 6
Перечень стимулирующих систем в организации
| ФормаСтимулированияЗаработная плата (номинальная) | Основное содержание, источник Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за сверхурочную работу и т.д.) заработную плату |
| Заработная плата (реальная) | Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом, введения компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией |
| Бонусы | Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как правило, с размером получаемой зарплаты |
| Участие в акционерном капитале | Покупка акций предприятия и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам |
| Планы дополнительных выплат | Подарки фирмы, субсидирование деловых расходов. Покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекательные |
| Стимулирование поведения работника на основе выражения общественного признания | Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. |
| Стипендиальные программы | Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование (первое высшее) на стороне) |
| Программы обучения персонала | Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения |
| Программы медицинского обслуживания | Выделение средств на эти цели |
| Программы, связанные воспитанием и обучением детей | Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей |
| Страхование жизни | Страхование жизни работника за счет средств компании и членов его семьи. За счет дополнительных средств, при несчастном случае выплачивается определенная сумма |
| Медицинское страхование | Как самих работников, так и членов их семей |
| Отчисление в пенсионный фонд | Альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспечения на самом предприятии, так и по договору с каким либо фондом на стороне. |
Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом, МРФСС ОАО «Уралсвязьинформ», предоставляет своим работникам оздоровительный отдых на базе «Ёлочка» и «Связист», услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, проводит празднование Дня связиста.
Новые условия, в которых находится компания (ужесточение конкуренции на рынке телекоммуникационных услуг), требуют наличие персонала нового качества, способного решать сложнейшие задачи.
Почему же в целом на динамично развивающемся предприятии возникают демотивационные настроения? Чем вызвано увеличение мотивации ухода сотрудников из компании?
3. Сопоставительный анализ ситуации на предприятии
Анализ материального стимулирования в МРФСС выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит только от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате.
Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов.
Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они довольны своей работой и не стали, бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия.
Престиж работы на предприятии достаточно высок, присутствует сильная организационная культура. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие.
Проведенный опрос показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация на предприятии развито недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются КЗоТом.
Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.
Анализ опросов также показал, что необходима тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.
Какой же должна быть материальная система стимулирования? Как сделать ее оптимальной не только для руководства компании, но и для работников? Как повысить производительность труда и качество продукции, результативность работы персонала?
На основе проведенного исследования существующей системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.
4. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован.
По оценке ведущих специалистов, около 50% людей меняют и занимаются поисками нового места работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. По оценкам хедхантеров, среди топ-менеджеров таких от 15% до 40%.
Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.
Удивление
На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными.
По мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если новый сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то, что явно не завален работой, - это может быть проявлением настороженности и растерянности.
Игнорирование
Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Постоянное игнорирование его идей уже ведет к демотивации.
На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, может, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его.
Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.
По мнению экспертов, сотрудники высокой квалификации, ведущие специалисты, топ-менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.
Неосознанный саботаж
У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинтересуется его мнением, рекомендациями.
Это выражается, например, в осознанном и неосознанном саботаже: сокрытии от руководства служебной информации, попытках избегать встреч с начальством.