Содержание.
Стр.
Введение 2
1. Для чего нужно управление мотивацией персонала 2
2. Описание рассматриваемого предприятия 3
3. Сопоставительный анализ ситуации на предприятии 7
4. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника 8
5. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции компании 10
6. Практические предложения по улучшению системы мотивации 12
6.1. Типичные случаи неэффективной работы системы мотивации 12
6.2. Причины ошибок в проектировании системы управления мотивацией 14
6.3. Способы исправления ошибок при проектировании системы управления мотивацией 15
Этапы и принципы при проведении «пилотного» проектирования системы управления мотивацией 16
7. Заключение 18
Список используемой литературы 21
Введение
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.
Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для многих предприятий он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.
Цель данной курсовой работы – разработка приложений по совершенствованию существующей системы мотивации в конкретной организации.
На мой взгляд, разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
1. Для чего нужно управление мотивацией персонала
Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы мотивационного стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:
• Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
• Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
• Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
• В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
• В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
• Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
• Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.
Современное производство не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые постоянно совершенствуются под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы - невозможно. Поэтому многим предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
2. Описание рассматриваемого предприятия
Объектом исследования был выбран Межрегиональном филиале сотовой связи ОАО «Уралсвязьинформ». Данное предприятие начало свою деятельность в 2005 г.
Межрегиональный филиал сотовой связи ОАО «Уралсвязьинформ», далее именуемый (МРФСС), создан на основании решения Совета директоров ОАО «Уралсвязьинформ» (Общество).
Место нахождения Филиала: г. Курган и Курганская область, г. Пермь и Пермская область, включая Коми-Пермяцкий автономный округ, г. Екатеринбург и Свердловская область, г. Тюмень и Тюменская область, г. Челябинск и Челябинская область, г. Ханты-Мансийск и Ханты-Мансийский автономный округ – Югра, г. Салехард и Ямало-Ненецкий автономный округ.
Фактический адрес Филиала – 614002, Россия, г. Пермь, ул. Ленина, 68.
Филиал осуществляет следующие виды деятельности Общества, установленные его Уставом:
· предоставление услуг местной, междугородной и международной телефонной связи с использованием таксофонов;
· предоставление услуг сотовой подвижной связи (стандарты GSM-900/1800 и другие в соответствие с лицензиями);
· предоставление услуг передачи данных, в том числе услуг пакетной передачи данных (GPRS, EDGE и другие);
· предоставление услуг беспроводного радиодоступа;
· предоставление услуг беспроводного широкополосного доступа;
· предоставление услуг телематических служб
· торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность;
· рекламная деятельность.
· обеспечивает эксплуатацию технических средств связи в соответствии с существующими нормами и правилами.
Данное предприятие в рамках Общества является молодым и динамично развивающимся.
Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в основном в численности и структуре производственного персонала.
Основная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персоналу. Состав численности персонала предприятия по категориям представлен в табл. 1.
Таблица 1
Численность персонала по категориям
| Периоды / Категория персонала | 2005 г | 2006 г | 2007 г |
| Весь персонал | 210 | 297 | 424 |
| Руководители | 71 | 71 | 79 |
| Служащие | 23 | 31 | 76 |
| ИТР | 37 | 59 | 83 |
| Тех. персонал | 67 | 121 | 154 |
| Не тех. персонал | 12 | 15 | 32 |
Молодежь охотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди них отсутствует. Приоритеты при приеме на работу отдается молодым специалистам. Это связано со спецификой производства в сфере внедрения новых технологий. Состав по социально демографической численности персонала предприятия представлен в табл. 2.
Таблица 2
Социально демографическая структура
| Периоды / Категория персонала | 2005 г | 2006 г | 2007 г |
| Весь персонал | 210 | 297 | 424 |
| До 20 лет | 5 | 12 | 12 |
| 20 -30 | 100 | 149 | 215 |
| 30 - 45 | 89 | 111 | 161 |
| 45- 60 и старше | 21 | 25 | 36 |
| Из них: | |||
| Мужчины | 158 | 211 | 278 |
| Женщины | 52 | 86 | 146 |
На предприятии преобладает мужской труд, опять же это связано с обслуживанием современного технологического оборудования. Старение кадров и то, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников на ближайшую перспективу не предвидится. Только около 8,5 % работающих - люди предпенсионного и пенсионного возраста.
На предприятии преобладает доля персонала имеющего средне –профессиональное или высшее образование. Причем при приеме на работу предпочтение отдается специалистам с высшим образованием, и удельная доля такого персонала растет – это опять же связано с повышенными требованиями к обслуживанию современного высокотехнологичного оборудования
Таблица 3
Профессионально – квалификационная структура
| Периоды / Образование | 2005 г | 2006 г | 2007 г |
| Весь персонал | 210 | 297 | 424 |
| среднее | 71 | 71 | 79 |
| Средне-профессиональное | 23 | 31 | 76 |
| Высшее | 37 | 59 | 112 |
При всем при этом на предприятии присутствует естественная текучесть кадров, но уровень ее пороговый и стабильный (таблицы 4,5).
Таблица 4
Показатели движения персонала
| Показатель/Год | 2005 г | 2006 г | 2007 г |
| Среднесписочная численность, чел | 210 | 297 | 424 |
| Общий оборот персонала, чел. | 225 | 104 | 142 |
| Принято | 210 | 87 | 127 |
| Выбыло, в том числе: | 15 | 17 | 15 |
| в связи с уходом на пенсию | 0 | 1 | 1 |
| по собственному желанию | 11 | 15 | 12 |
| прочие | 4 | 1 | 2 |
| Коэффициент общего оборота рабочей силы | |||
| по приему | 1,07 | 0,29 | 0,29 |
| по выбытию | 0,07 | 0,06 | 0,04 |
| Общий оборот | 1,14 | 0,35 | 0,33 |
| Коэффициент текучести, % | 5,24% | 5,05% | 2,83% |
Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу и т.д.