4 Финансовые показатели менеджеров подразделений рассматривается как главное средство осуществления контроля.
На мой взгляд, компания сможет сохранить свои позиции в том случае, если она будет проявлять гибкость, стремиться к повышению эффективности и требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но также и инициативного предпринимательства. Если применить управление независимыми хозяйственными единицами в широком масштабе, то оно увеличит эффективность компании, усиливая таким образом ее конкурентоспособность. В данной связи мы предлагаем тщательно проанализировать, правильно ли то, что наши централизованные сверхбюрократические организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями.
Прежняя система была удобна лишь для проведения групповых собраний, где тратилось слишком много времени и происходило "удушение" настоящего предпринимательства. Вот почему я предлагаю подняться на следующую ступеньку, на которой стратегическое управление рассматривается как "фильтр", через который должны пройти взгляды и предвидения предпринимателей прежде чем они станут решениями.
Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять функциональными или региональными подразделениями, необходимо поощрять образование неформальных организаций. Лучше создавать условия для синергии, чем навязывать правила и назначать чиновников из центрального аппарата компании.
Преимущества децентрализованной системы управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации.
Исходя из условий целесообразности децентрализации системы управления необходимость децентрализации в компании "ВТС Клима" можно обосновать следующим образом:
1. Компанию "ВТС Клима" можно отнести как к торговым организациям, так и к организациям, осуществляющим транспортно-логистические услуги. Для таких организаций западными теоретиками предлагаются гибкие адаптивные структуры. В организациях, оказывающих услуги, эффект масштаба, как правило, незначителен, что позволяет отойти от централизованной функциональной структуры, не увеличив затрат, возможно даже сократить их.
2. Компании часто приходится производить оборудование непосредственно под конкретный заказ, поэтому необходима определенная степень гибкости, быстрота реагирования и исполнения заказа покупателя. В этом состоит одно из конкурентных преимуществ таких компаний. Более гибко на требования рынка могут реагировать органические структуры или структуры, основанные на предпринимательских единицах.
3. Стремительное развитие конкуренции на региональных рынках ведет к тому, что зачастую из центра компании невозможно отследить всех региональных конкурентов и разработать соответствующие стратегии. Это приводит к тому, что компания теряет конкурентные позиции на региональных рынках. Только тщательно изучая местные рынки и конкурентов, планируя свои самостоятельные стратегии, предпринимательские единицы смогут улучшить эту ситуацию.
4. В организации хорошо развита информационная сеть. Сообщения могут передаваться из представительств в центр и между представительствами по электронной почте. Многие зарубежные авторы изданий по организационным структурам указывают это условие в качестве одного из основных при децентрализации функций управления.
5. Внедрение новой структуры позволит увеличить оперативность реагирования на заказы клиентов, лучшая координация заказов, возможно, позволит усовершенствовать систему ценообразования.
В настоящее время в организации официально закреплена финансовая структура, то есть каждое региональное представительство, которое осуществляет сбыт, является центром финансового учета, или центром прибыли. По каждому из них планируются показатели по чистой прибыли, то есть ответственность за прибыль в подразделениях существует. Проблема в том, что подразделениям трудно выполнять свои задачи по прибыли, когда они сами не определяют необходимый им ассортимент продукции, поставки и транспортные перевозки, а также управление запасами осуществляются централизованно, что не позволяет оперативно реагировать на запросы клиентов. В результате фирма теряет потенциальную часть рынка, которую она могла бы завоевать, а соответственно трудно становится выполнять план по прибыли. О проблеме, связанной с излишними запасами товаров на складах уже говорилось в данной главе. Передача подразделениям функций оптимизации запасов в соответствии со структурой спроса в регионах позволила бы высвободить оборотные средства, сосредоточенные в запасах товаров на региональных складах.
2.3 Структурный подход к проекту "ВТС Клима"
В положении об организационной структуре ООО "ВТС Клима" описана линейно-функциональная (см приложение 1). В существующей структуре преобладают бюрократические методы управления и решения ключевых вопросов. Поэтому высшее руководство компанией вынуждено контролировать множество региональных рынков, зачастую не имея полной информации о каждом из них и не зная их региональных особенностей. Главной проблемой руководства стала крайне высокая степень неопределенности в управляемом ими объекте. Становится очевидно, что организационная структура стала требовать системных изменений. Построенная по линейно-функциональному принципу, она уже перестала отвечать не только требованиям сегодняшнего дня, но уже и вчерашнего.
Разорванность ключевых бизнес-процессов и отсутствие персонального "хозяина" для каждого из производимого продукта порождали "систему коллективной безответственности". Функции маркетинга отсутствовали как таковые (сводятся к оформительным процедурам), вопросы ценообразования и контроля затрат вырваны из процессов закупок и производства и перемещены в "зону ответственности" экономических служб, что не позволяет быстро решить текущий производственный вопрос, производство и снабжение находятся на грани конфликта, и нет другого механизма разрешить данную проблему кроме прямого обращения к директору.
Мне видится необходимым в данной ситуации:
1) провести анализ всех направлений деятельности и установить стратегические приоритеты в части развития каждого из направлений;
2) сформулировать требования к организационной модели завода и ключевому персоналу.
Во главу угла в данном вопросе должна быть поставлена синергия в области маркетинга и сбыта, причем непосредственно в каждом подразделении и по каждому продукту. Маркетинг-зияющая дыра в зоне ключевых компетенций ВТС Клима, и надо понять как его закреплять в организационной структуре, поэтому в процессе анализа нужно проанализировать сходство клиентских групп, однородность каналов продвижения в наших товарных группах.
Проектируя всю цепочку процессов "закупки-производство-маркетинг-сбыт" в зоне ответственности одного подразделения, мы получаем возможность сделать данный дивизион центром рентабельности, а руководитель этого дивизиона сможет полностью проявить свои управленческие компетенции. Есть и минус-наличие нескольких изолированных служб для каждой стратегической области означает дублирование функций и увеличение затрат. С другой стороны, централизация функций производства и снабжения позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, но тогда дивизионы опосредуют маркетинговые и сбытовые функции и станут лишь центрами доходов, но никак не центрами рентабельности. Это снизит требования к руководителю дивизиона, но одновременно и уменьшит степень "рыночности" подразделения, поскольку наделяет его половинчатыми функциями.
Рассуждая, какая именно организационная структура больше подходит к нашей организации, я пришел к выводу что нам может подойти матричная структура. Причем сразу хотелось отметить, в "чистом виде" классические организационные структуры встречаются редко. Это относится и к нашему варианту, т.к. у нас есть деления на сбытовые (региональные подразделения по географическому признаку), то присутствуют элементы так называемой дивизиональной структуры.
И дивизиональная, и функциональная организационные структуры относят к иерархическому типу организационных структур. В таблице 4 приводится сравнение различных типов организационных структур по нескольким параметрам.
Табл. 5 Сравнение различных типов организационных структур.
| Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
| Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
| Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуации |
| Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
| Организация труда | Жесткое разделение функция | Временное закрепление функций за группами |
| Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников |
Сравнивая характеристики иерархических и органических структур, мы предпочтение отдаем органическому типу организационных структур.
Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми видами организаций и относится уже к органическому типу организационных структур.