Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием (стр. 14 из 16)

- Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

- Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

- Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

- Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Кладовщика

- Осуществление руководства работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складах, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей.

- Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведения учета складских операций.

- Обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности.

- Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе.

- Организует проведение отпуска, приема товарно-материальных ценностей, погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

- Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

- Контролирует состояние техники безопасности и принимает меры к устранению выявленных недостатков, нарушений правил производственной санитарии, несоблюдение рабочими инструкции по охране труда.

- Обеспечивает соблюдение работниками производственной и трудовой дисциплины, вносит предложения о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей.

- Организует работу по повышению квалификации рабочих и проводит воспитательную работу в коллективе.

Согласно принципу "внутреннего рынка", предприятие уже не будет являться системой жестких функциональных связей, представляет собой лишь сеть связанных субъектов, отношения между которыми строятся на рыночных принципах. Практика показывает, что на рыночные принципы могут быть переведены как вспомогательные функции управление персоналом и т.п., так и основные-маркетинг, производство, закупки, логистика. Каждое подразделение в такой системе работает на своего внутреннего или внешнего клиента, и именно от удовлетворенности клиента (а не вышестоящего линейного начальника) зависит и благополучие данного подразделения, а соответственно и специалиста в материальном плане. Такая система будет намного действеннее, т.к менеджеры подразделений будут получать вознаграждения в качестве участников текущего плана фирмы.

Следует отметить, что результаты внедрения новой структуры проявляются обычно через 1-3 года, а положительные в т.ч. экономические изменения в подразделении планируются следующие:

1. Возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями и отделами, что позволит координировать планы и графики поставок оборудования потребителю.

2. Выгода от новой структуры будет заключаться в более глубоком охвате региональных рынков. Представительства смогут реализовать стратегию концентрации на региональных рынках и на наиболее предпочтительных сегментах этих рынков, определяя для себя приоритетные направления.

3. Больший охват рынка приведет к увеличению показателей прибыли по регионам, в результате чего компания увеличит свою прибыль.

4. Создание мощных систем маркетинга.

5. Развитие современной интегрированной информационной системы управления.

6. Разработка новых концептуальных и практических решений, встающих перед компанией, на базе углубленного комплексного анализа перспектив ее развития.

7. Создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка.

8. Формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации.

9.Формирование имиджа и организационного поведения корпорации.

10. Повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджетного учета и контроля издержек производства и сбыта.

11. Возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат.

12. Рациональное построение финансово-экономических и маркетинговых функций в системах управления подразделениями.

13. Более тесный контакт с клиентами.

14. Обеспечение более эффективной адаптации корпорации и ее субъектов управления к динамике внешних факторов окружающей рыночной среды.

15. Защита от потерь при не оплате или несвоевременной оплате дебиторами за поставленной им товар.

16. Защита от упущенной выгоды от потери клиентов.

17.Поддержание на складе достаточного ассортимента ликвидного.

18.Защита от потерь, связанных с отсутствием или недостаточностью непредвзятого контроля продаж.

Рис. 6 Прогноз роста продаж

В результате внедрения разработанной структуры, мы рассчитываем получить эффект роста объема продаж (по всем трем группам, причем % увеличения зависит от сложности оборудования, менее сложное оборудование пользуется повышенным спросом.)

На рис.6 приводится прогноз роста продаж на 2007-2009 г.г.

Также, особо важное значение для нас имеют клиенты. Мы их делим на три категории в зависимости от количества закупок или обращений к нам.

а) Потенциальные: клиенты которые обращались к нам, но еще не приобретали оборудование.

б) Реальные: этот тип клиента характеризуется приобретением нашего оборудования (нечастому)

в) Постоянные: это лояльный клиент, который доверяет нам и охотно приобретает нашу продукцию.

На рис. 7 показаны прогнозы увеличения клиентской базы в 2007-2008 г.г.

Рис.7 Прогнозирование увеличения клиентской базы

Без клиентов не возможно благополучие организации.

Мы изменим подход, мы привлечем к себе новых клиентов и проанализируем работу со "старыми". Предложим более эффективные схемы работы с нами, наш девиз: услышать что именно желает клиент, и предложить ему именно необходимый товакр.

Наша цель по работе с клиентами-стремиться к тому, чтобы потенциальные и реальные переходили в категорию постоянных. Кроме того, не останавливаться на достигнутом, а привлекать новых клиентов.

Заключение

Следует отметить, что введение системы управления подразделениями может столкнуться с рядом трудностей. Многие полагают, что управление подразделениями приводит к большому числу консультаций (что считается его недостатком).

Некоторые высшие менеджеры с сомнением относятся к возможностям управления подразделениями, так как они боятся, что компания станет неуправляемой. В этом отношении они переоценивают степень контроля в функциональной организации. Так, если совершается ошибка в такой организации, то очень трудно точно определить, кто за нее отвечает. Каждый старается сделать другого "козлом отпущения". Именно управление подразделениями создает тот тип ответственности, который способствует повышению степени управляемости. Оценивая все вышесказанное, мы утверждаем, что управление предпринимательскими единицами решительно увеличивает управляемость фирмы. Более того, полнота ответственности является также достоинством системы управления подразделениями. Преимущества новой системы управления связаны с расширением возможностей предпринимательства и ростом эффективности:

- улучшается качество принимаемых решений и сокращается сам процесс принятия решений;

- ослабевает тенденция к компромиссу (всякое решение лучше компромисса);

- высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;

- появляется уникальное средство для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;

- появляется более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы (как сказали в одной компании, управление подразделениями ведет к упрощению процесса управления и выработке дальновидной стратегии);

- управление подразделениями может привести к экономическому росту путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому, как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем нескольких больших.

Эффект роста путем "расщепления" достигается многими компаниями, особенно в отраслях высоких технологий и сфере услуг.

Большинство из компаний утверждает, что управление подразделениями увеличивает их гибкость. То же самое относится к аргументам, связанным с ускорением принятия решений, широким внедрением инноваций, с тем, что менеджеры получают больший простор для инициативы и творчества.

Управление подразделениями в отличие от централизованных компании, имеет дополнительные преимущества: проводится более четкая продуктовая политика, исследования и разработки в большей мере ориентированы на рынок, процесс производства ближе к маркетингу, что заставляет менеджеров больше ориентироваться на особые потребительские запросы.

Корпорации, которые ввели систему управления независимыми хозяйственными единицами, утверждают, что эта система значительно расширила возможности использования мотивации, и мы действительно склонны рассматривать это как реальное преимущество.

Недостатки нового стиля управления проявляются в потребности в координации работы подразделений и в контроле корпоративной синергии. С другой стороны, подразделения осуществляют и функциональную координацию. Итак, осуществление координации и решение синергических задач связаны как с выигрышами, так и с потерями. Но очевидно, что баланс должен быть положительным.