Управление подразделениями фирмы — это стиль управления и организационная форма, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компании и в то же время на оптимизацию корпоративной синергии. Управление подразделениями применяется в тех компаниях, которые стремятся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и (или) внутренняя сложность. Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной (объединенной в целое) предпринимательской ответственности за определенную продуктово - рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы. Созданные подразделения отчитываются непосредственно перед высшим руководством. Преимущественно они имеют одного руководителя.
Одну из форм организации с предпринимательскими единицами представляет региональная организация с системой подразделений, в которых региональные менеджеры подразделений несут ответственность за прибыль в определенном регионе или стране. Это такая форма организации, которая часто встречается в компаниях, занимающихся оказанием услуг. Она отличается низким уровнем регуляции, но поскольку в ней устойчивые дисциплинарные или функциональные перекрестные связи, то ее относят к формам управления подразделениями.
Концепция управления подразделениями содержит шесть принципов:
· децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;
· организационный проект, ориентированный на потребителя;
· внутреннее предпринимательство через дерегулирование;
· децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности;
· регулирование внутренних отношений на контрактной основе;
· синергия (сотрудничество и взаимодействие) стратегического управления, корпоративная культура и концепция "самоизучающей" организации.
Эти принципы применяются для того, чтобы решать следующие задачи:
· использовать стратегию корпорации, нацеленную на активные действия. Для этого надо сделать все возможное, чтобы действовать на рынке быстрее, оперативнее реагировать на его изменения, создавая мобильные, способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка предпринимательские подразделения;
· нацеливать персонал корпорации на нужды потребителя, стимулируя поведение, ориентированное на потребителя или, точнее, поведение, направленное на удовлетворение запросов потребителя;
· расширять возможности высшего руководства в решении действительных задач корпорации;
· оптимизировать функции обеспечения и обслуживания компании.
Соединение разработки стратегии компании и ее осуществления приводит к созданию подразделений, которые в наибольшей степени ориентированы на группы потребителей и которые могут работать быстро и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть наилучшим образом приспособлены к стратегии маркетинга. А стратегия маркетинга в свою очередь может способствовать оптимальному использованию возможностей этих функциональных видов деятельности.
В условиях функциональной структуры компании отдел сбыта устанавливает связь с рынком. Если требуется другой товар, отличный от стандартного, то это приводит к сложным формам консультаций, в которых ответственность четко не установлена, а процесс принятия решений занимает большой период времени. А между тем потребитель может найти другого продавца. Управление независимыми хозяйственными единицами предполагает, что учреждаемые подразделения (с точки зрения особых групп потребителей) функционально совершенны (имеется в виду то, что они охватывают все необходимые функции). Таким образом, они создают условия, благоприятные для быстрого принятия решений.
Необходимые условия для успешного применения управления подразделениями, на мой взгляд, следующие.
1 Предпринимательские единицы (подразделения) должны иметь ясную, точную миссию. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом (но ни в коей мере не препятствовать конкурентной борьбе с фирмами-конкурентами). Кроме того, подразделение будет представлять собой цельную команду тогда, когда у него будет конкурентный, убедительный и конкретный план. Банальности (высокое качество, отличное предприятие и т. д.) не достаточны для этих целей.
2 Не должно быть никаких промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система управления подразделениями построена на контрактных взаимоотношениях между хозяйственными единицами и руководством и распадается при прекращении контрактных отношений. Ни в коем случае не следует вмешиваться в эти отношения. Прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность руководству устанавливать связь с подразделениями непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.
3 Подразделениям следует иметь необходимую контрактную свободу. По мере необходимости основные условия и положения контрактов, заключаемых с потребителями (которые обслуживаются несколькими подразделениями корпорации), будут составляться самими хозяйственными единицами. Контрактная свобода применяется в первую очередь для осуществления закупок и продаж товаров, т. е. она необходима для внешних контрактов. Во вторую очередь контрактная свобода нужна для установления отношений со службами обеспечения самой компании.
4 Такие важные функции, как маркетинг, сбыт и закупка, производство товаров, должны выполняться подразделениями корпорации до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии.
5 Подобное относится и к функциям обеспечения, связанным с логистикой и контролем качества, и к административным функциям управления (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой компании, управление хозяйственными делами, и т.д. ). Например, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализовано.
6 Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров (что очень важно) и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении.
7 Компания должна иметь реальную стратегическую систему управления, т. е. она должна применять не только хорошие методы планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении.
8 В корпорации должна быть хорошо разработана информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении и штат бухгалтеров в подразделениях, способных интерпретировать эти цифры. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства.
9 Эффект синергии достигается с помощью стимулирования, "всеохватывающего" стиля управления, который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контактах между руководством и подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. Все это требует развитой корпоративной культуры.
10 Должна быть создана система управления, которая продолжает функционировать, когда возникают конфликты между подразделениями, а также между подразделениями и центральным аппаратом компании.
Все это говорит о том, что управление подразделениями должно быть радикальным процессом: никаких половинчатых решений, нужна смелая передача полномочий, несмотря на попытки делать все централизованно. Не должно быть никаких отклонений. Руководство должно занять четкую, определенную позицию по отношению к независимым подразделениям. Для достижения синергии стратегическое управление, соответствующая корпоративная культура и развитие принципов "самоизучающей" организации должны заменить регулирование и детальный контроль.
Компания может быть разделена на хозяйственные единицы (подразделения) различными путями. Выбор критерия, на котором строится вся система управления, всегда определяется желанием приблизить подразделения к потребителям. Иногда результат проявляется в создании организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывается, производится и продается подразделением. Иногда создаются подразделения, рассчитанные на особые группы покупателей, например на потребителей конкретных профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения.