Итак, для разработки эффективной антикризисной стратегии предприятия необходимо выполнение следующих положений:
‒ всесторонний анализ изменений во внутренней и внешней среде организации ради выявления возможного их влияния на деятельность предприятия;
‒ определение масштабов возможного влияния кризисной ситуации на хозяйствующий субъект;
‒ разработка результативной для конкретных условий существования предприятия антикризисной стратегии;
‒ реализация и контроль за разработанными направлениями развития организации.
Экономические процессы имеют динамический характер, который помогает предприятиям в условиях острой конкуренции быстро адаптироваться к непостоянным условиям внешней и внутренней среды. Даже на протяжении небольшого периода времени объемы потребления очень динамические. В этих условиях выиграет (а в наших условиях выживает) то предприятие, которое быстрее других приспособится к реалиям времени и адаптируется к новым непривычным для нас условий.
Проблема реализации сделанной продукции стоит перед предприятиями очень остро. Появилась необходимость изучать рынок с его нуждами и стараться эти нужды удовлетворять быстро и своевременно.
В нынешней ситуации один из естественных и наиболее эффективных направлений дальнейшего развития отечественной промышленности - повышение гибкости, способности к адаптации предприятий к потребностям рынка.
Именно поэтому в данное время важным элементом антикризисного управления является повышение конкурентоспособности предприятия.
Конкуренция - экономическое соревнование производителей одинаковых видов продукции на рынке за привлечение большего количества покупателей и получение максимального дохода в краткосрочном или долгосрочном периодах.
В процессе конкурентной борьбы участники преследуют одинаковые цели - максимизация прибыли за счет завоевания преимуществ потребителей. Однако способы и пути достижения этой общей цели разные. Поэтому в конкурентной борьбе побеждает тот, кто раньше других добился определенных конкурентных преимуществ и захватил стойкий сегмент рынка. Но завоевание преимуществ - это только начало, намного сложнее удержаться на рынке, сохраняя свои конкурентные позиции.
При формировании конкурентной стратегии прежде всего необходимо учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), масштабы деятельности конкурентов (в частности, осуществляется ли конкурентная борьба на уровне мирового рынка).
Обычно факторы повышения конкурентоспособности рассматриваются в зависимости от стадии развития отрасли, в которой функционирует предприятие:
‒ конкуренция в новых отраслях, которые быстро развиваются;
‒ конкуренция в отраслях, которые находятся на стадии зрелости;
‒ конкуренция в отраслях, которые находятся в состоянии стагнации или спада;
‒ конкуренция в раздробленных отраслях.
Новая отрасль всегда находится на ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находятся в стадии организации, привлечение персонала, строительства или приобретение производственных мощностей, расширение сбытовой сети, привлечение на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами.
Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:
‒ попробовать выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, рискуя и используя эффективную стратегию. Стратегия дифференциации, направленная на достижение преимуществ по качеству товара обычно есть наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества;
‒ активно поддерживать усовершенствование технологического процесса, улучшать качество продукции и разрабатывать привлекательные для потребителя характеристики товара;
‒ использовать любые преимущества, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем;
‒ постепенно переносить основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание в них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки;
‒ использовать снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чувствительных к изменению цен;
‒ подготовиться к появлению сильных конкурентов.
Молодые компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, которые имеют опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилие на обеспечении своего преимущества в сфере инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для укрепления своей ресурсной базы.
Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к важным изменениям в конкурентной среде отрасли.
Конкуренция часто оказывает большое влияние на затраты и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которым предоставляют преимущество покупатели, выбор последних будет зависеть больше от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.
Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности на протяжении короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.
Возрастающие национальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на заграничных рынках. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают наибольшие частицы на международном рынке и имеют сильные позиции среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.
Фирмы, которые работают неэффективно, и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями способны выжить в отраслях, которые быстро развивается, в условиях роста объемов продаж. Но конкуренция, которая усиливается, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе. По мере того, как развивается стадия зрелости, и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.
Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще увеличиваются запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Снятие из производства неконкурентоспособной продукции сокращает затраты и разрешает концентрировать усилие на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли, по которым фирма имеет конкурентные преимущества.
Иногда можно дешево приобрести компании-конкуренты, которые потерпели крах. Приобретение по удобным ценам фирм может оказывать содействие уменьшению затрат, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Более всего удобными приобретениями являются те, которые существенным образом усиливают конкурентные позиции покупателя.
Но много фирм действуют в отрасли, где спрос возрастает медленнее, чем в среднем по промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. В данной ситуации наиболее очевидной является стратегия "сбора урожая", что обеспечивает получение максимального объема имеющихся средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности. Однако, мы считает, что падение спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразная, а может быть и нецелесообразной; прекращение деятельности - это чрезвычайная мера.
Компании, которые конкурируют в отраслях, которые находятся на стадии медленного роста или спада, должны направить свои усилия на формулирование целей, которые отвечают возможностям рынка. Показатели, которые характеризуют движение денежной наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя увеличение объема продаж и доли рынка необходимо учитывать. Сильные компании способны увеличить объем продажа за счет слабых конкурентов, а выход последних из рынка или их слияние с другими фирмами разрешат тем, что остались, захватить большую долю рынка.
Фирмы могут достичь сокращения уровня затрат на счет:
‒ планирования внутренних процессов;
‒ консолидации неиспользованных производственных мощностей;
‒ использования большого количества сбытовых каналов для достижения объема продажа необходимого для снижения уровня затрат;
‒ отказа от мелких и дорогих сбытовых точек;
‒ выделение из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.
Проблема повышения уровня конкурентоспособности отечественной продукции в условиях дальнейшего развития экономики связана, прежде всего, с разработкой системы управления конкурентоспособностью. Формирование конкурентных отношений оказывает содействие созданию развитого, цивилизованного рынка, который включает сферу производства и товарообмена. Завоевание и удержание конкурентных преимуществ - ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе.