› развитие заменителей местной и внутризоновой телефонии в виде сотовой связи, конвергентных технологий – передачи голосовой информации по IP-протоколу;
› появление новых крупных корпоративных клиентов на территории ЦФО, в т.ч. увеличение числа компаний с распределенной структурой – формирование спроса на VPN, повышение требований к комплексности услуг и качеству сервиса;
› насыщение сегмента традиционных услуг, перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг;
› развитие рынка контентных сервисов, формирование спроса на контентные услуги и приложения, конвергированные услуги фиксированной и мобильной связи;
› ужесточение конкуренции в сегменте новых услуг и контентных сервисов, особенно со стороны присоединенных и сотовых операторов, а также столичных операторов, сервис и контент-провайдеров.
Структуру потребительского рынка окон в России составляют семьи, использующие услуги связи, учебные заведения, частные предприятия.
Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «Центр Телеком» выражается как:
- осуществление внутренней связи в конфигурации соответствующей пожеланию заказчика;
- предоставление услуг по подключению к сети Интернет.
Влияние поставщиков обусловлено изменениями в правилах ввоза оборудования, а также возможностью диктовать свои условия.
Влияние перечисленных тенденций выражается в первую очередь в активизации процессов интеграции операторов связи, включая организацию альянсов и партнерств, поглощение национальными операторами локальных, в активной экспансии московских операторов на региональные рынки и их выход на национальный уровень, а также в строительстве альтернативными операторами собственной «последней мили», преимущественно на основе технологий FTTx. При этом все ключевые участники рынка осуществляют разнообразные инвестиционные программы, направленные на развитие новых технологий. Необходимо также отметить повышение активности операторов подвижной связи на рынке услуг доступа в Интернет и «традиционных» телекоммуникационных сервисов.
Все эти факторы способствуют обострению текущей конкурентной ситуации на инфокомму-никационном рынке ЦФО. В числе основных конкурентов по итогам 2008 года ОАО «Центр-Телеком» выделяет:
› ведущих национальных операторов, действующих на всей территории ЦФО (ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «МегаФон», Группа компаний «ВымпелКом» (в т.ч. компании «Гол-ден Телеком» и «Корбина Телеком»), ЗАО «Компания ТрансТелеКом»);
› мультирегиональных операторов, действующих на территории нескольких областей ЦФО и активно формирующих собственную региональную сеть (ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы», ЗАО «Мультирегион», холдинг «Электро-Ком» и др.);
› региональных операторов (ОАО «Центральный телеграф», ОАО «Костромская городская телефонная сеть», ОАО «СеверТрансКом» (Ланк-Телеком), ЗАО «Осколнет», ЗАО «Белгородские цифровые магистрали» и др.). [7]
Анализ факторов среды непосредственного окружения приведен в табл. 5.
Таблица 5
Анализ факторов среды непосредственного окружения
| Фактор | Возможности | Угроза |
| Поставщики | Внедрение новых производств и технологий для расширения ассортимента услуг | Разорение фирм производителей Сбои в поставке продукции |
| Конкуренты | Ведение активной рекламной компании со стороны конкурентов Изменения уровня цен Появление услуг-субститутов | Возникновение новых фирм Увеличение конкурентных преимуществ Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих оказывать более качественные услуги |
| Потребители | Получение высококачественных услуг, соответствующим европейским стандартам, модным направлениям и желанию клиента | Появление качественно новых услуг такого же или более низкого качества, но ниже по цене Рост потребности в современных возможностях использования Интернета |
ВЫВОД: Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды.
2.3 Анализ внутренней среды ОАО « Центр Телеком»
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
Для полного анализа внутренней среды общества ОАО «Центр Телеком» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; менеджмент; производство; финансы; и кадры.
Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Информационные потоки согласованы, между подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.
Задержки по оплате предоставленных услуг неблагоприятно сказываются на финансовом состоянии предприятия.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.
Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.
Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных клиентов в офис оказания услуг, а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Сильные и слабые стороны организации представлены в табл. 6
Таблица 6
Сильные и слабые стороны организации
| № | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1 | Широкая известность | Ограниченность финансовых ресурсов |
| 2 | Широкий ассортимент услуг | Задержка оплат после оказания услуг |
| 3 | Высокий уровень организации подготовки и переподготовки кадрового потенциала | Недостаточное использование новейших технологий для предоставления услуг доступа в Интернет и передачи данных |
| 4 | Постоянный мониторинг состояния рынка информационно-коммуникационных услуг | Высокая себестоимость предоставления услуг вследствие использования устаревшей технологии |
| 5 | Привлечение молодых высококвалифицированных специалистов | Отсутствие возможности предоставления современных услуг доступа в Интернет и передачи данных |
| 6 | Чёткий контроль над исполнением приказов и распоряжений | Неавтоматизированная система управления предприятием |
| 7 | Участие персонала в принятии управленческих решений | Неэффективное управление недвижимостью |
Вывод: Наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.
2.4 Анализ сложившегося портфеля услуг организации
ОАО «Центр Телеком» предоставляет услуги местной и внутризоновой связи телефонной связи, а также услуги передачи данных и доступа в сеть Интеренет, услуги присоединения и пропуска трафика, а также прочие услуги связи. Составим модель сложившегося портфеля продукции предприятия и проанализируем его. Портфельный анализ позволит представить в матричном виде направления деятельности организации с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности стратегических единиц, входящих в его состав.
В настоящем основную долю прибыли предприятия приносит оказание услуг местной связи (около 48%). Однако в настоящее время происходит насыщение сегмента традиционных услуг и перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг. Поэтому в ближайшем будущем особое внимание организация будет уделять новым высокорентабельным услугам, каковыми являются передача данных, присоединение и пропуск трафика, а также предоставление доступа в Интернет. Предполагается, что перечисленные высокотехнологичные услуги в ближайшие 2-3 года будут приносить около 40 % в общую прибыль организации. [7]
Модель портфеля продукции предприятия с указанием их долей в прибыли представлена в табл. 7.
Таблица 7
Модель портфеля продукции предприятия
| Услуги | Удельный вес в общей прибыли организации, % | |||
| в ретроспек-тиве(2-3 года назад) | в настоящем | в ближайшей перспективе (через 1-2 года) | в дальней перспективе (через 3-5 лет) | |
| 1. Внутризоновая связь | 18 | 18,5 | 15 | 13,2 |
| 2. Местная связь | 49 | 48 | 35 | 25 |
| 3. Передача данных и предоставление доступа в Интернет | 9,5 | 11,6 | 28 | 36,8 |
| 4. Услуги присоединения и пропуска трафика | 18 | 14,3 | 16 | 20 |
| 5. Прочие профильные услуги связи | 5,5 | 7,6 | 6 | 5 |
| Итого: | 100 | 100 | 100 | 100 |
Безусловно, главными инновационными движущими силами для ОАО «Центр Телеком» являются его клиенты – потребители услуг, оказываемых предприятием. Именно клиенты задают направление дальнейшему развитию организации, от их спроса и потребностей зависит портфель услуг, предоставляемых предприятием.