Из табл.2.2. видно, что политика управления инновациями предприятия в текущем году будет направлена в большей степени на внедрение новых технологий механизации и автоматизации труда, а также на экономию материалов. Вместе с тем, инвестиции в создание и освоение новой продукции сравнительно малы, хотя приносят наибольший эффект. Можно предположить, что такой скромные инвестирования – это временная мера, которая связана с поиском инвестора для расширения производства и ассортимента продукции.
Логическим завершением анализа управления инновационной деятельностью предприятия должна являться оценка эффективности инноваций. На основе анализа источников литературы, сделанном в разделе 1 можно прийти к выводу, что большинство показателей оценки эффективности инноваций заимствованы из оценки инвестиционный проектов. Однако, если сроки реализации инвестиционный проектов, как правило, превышают 1 год, то цикл внедрения инноваций некоторых процессов могут составлять 1-2 квартала. Поэтому для общей оценки эффективности инновационной деятельности рационально воспользоваться общей формулой рентабельности инноваций без учета дисконтирования IR [1]:
IR = Д / К (2.1)
где Д – доход от инноваций;
К – размер инвестиций.
Таким образом, рентабельность инноваций в 2007 году составит:
IR2007 = 1676,6 / 51400 = 0,032
Как видно из данного расчёта, доход от инноваций составляет более 3% от общей прибыли предприятия. Это соответствует средним показателям для предприятий, использующих в своей деятельности инновации, хотя, всё же, необходимость работать над повышением этого коэффициента есть.
Анализ организации коммерческой деятельности предприятия, проводимый в разделе 2 позволил выявить существенный недостаток – недостаточное внимание уделяется инновационному развитию маркетинга предприятия, что влечёт за собой серьёзное торможение темпов развития как самого предприятия в целом, так и его инновационной деятельности в частности. Маркетинговая служба на предприятии является всего лишь структурным элементом службы сбыта и не может вести спланированную самостоятельную деятельность. Поэтому маркетинговая деятельность находится в угнетённом состоянии, а реклама является скорее ситуативным явлением.
Конечно, реинжиниринг структуры предприятия необходимо проводить комплексно, реформируя все его службы и подразделения по инновационному типу развития. Но в данном случае, для предприятия, занимающегося производством мебели, можно использовать менее масштабную реструктуризацию. Прежде всего, для устранения найденного недостатка необходимо внести некоторые изменения в организационную структуру предприятия, выделив из структуры службы сбыта отдел маркетинга. Для обеспечения инновационного пути развития предприятия отдел маркетинга будет иметь двойное значение: во-первых, посредством методов маркетинговых исследований, служба маркетинга будет поставлять в отдел проектирования инновационные идеи для новых моделей мебели; во-вторых, она будет проводником инновационного развития предприятия путём использования новшеств в маркетинговой деятельности.
В рыночных условиях экономическое обоснование принимаемых решений играет немаловажную роль. Нельзя полагаться лишь на субъективное мнение, необходимы расчеты, подтверждающие правильность управленческих решений. Чтобы предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности в зависимости от постоянно меняющейся рыночной среды. Это позволит сделать предприятие устойчивоприбыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее.
Проводя систематический и глубокий анализ маркетинговой ситуации на рынке, служба маркетинга обеспечивает возможность:
быстро, качественно и профессионально реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и потребностей целевого для предприятия сегмента потребителей;
проводить маркетинговые исследования на рынке с целью выявления потребностей потребителей а также наилучших путей их удовлетворения посредством предложения новых товаров;
точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие наполучаемую прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предоставляемых услуг;
определять расходы на торговую деятельность (издержки обращения) и тенденции их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;
находить оптимальные пути решения маркетинговых проблем предприятия и получение достаточной прибыли в ближайшей и отдаленной перспективе.
Работа маркетинговой службы позволит предприятию более рационально использовать свои средства, работать прибыльно, обеспечивать высокий уровень рентабельности и иметь высокий коэффициент инновационной активности.
Для предложенных структурных изменений вполне достаточно привлечения одного работника – на должность маркетолога. Остальные работники отдела маркетинга будут привлечены из существующего отдела сбыта. Для успешной работы новой службы исходя из текущего материального обеспечения отдела сбыта, необходимо приобретение ещё одного персонального компьютера. Заработная плата и другие расходы, связанные с работой двух других работников из отдела сбыта не будут изменены и при расчёте затрат просто будут перенесены на отдел маркетинга. Амортизационные отчислениясоставят 11% от первоначальной стоимости ПЭВМ. Исходные данные для расчета экономической эффективности от привлеченияспециалиста представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1. – Исходные данные для расчета экономической эффективности от выделения отдела маркетинга
| Показатели | Затраты, грн. |
| 1. Заработная плата маркетолога | 2300 |
| 2. Стоимость ПЭВМ | 5800 |
| 3. Стоимость 1кв/час электроэнергии | 0,46 |
| 4. Специализированная литература, канцелярские товары | 200 |
Затраты на заработную плату включают также и отчисления в фонды социального страхования и пенсионный фонд, составляющие в целом 38,27% от основной заработной платы работника. Расчёт будет произведен по формуле:
З = З осн * К1 * 12, (3.1)
где Зосн – месячная заработная плата экономиста, руб;
К1 – коэффициент, учитывающий отчисления и налог,
регламентируемые государством.
Затраты на выплату заработной платы в годсоставляют:
З = 2300 * 1,3827 * 12 = 38162,52 грн.
Расходы на потребляемую электроэнергиюрассчитаем по формуле:
Зэ/э = Сэ/э * Т * Р, (3.2)
где Сэ/э – стоимость электроэнергии;
Т – календарный фонд времени работы ПЭВМ, час (берётся в размере 252 рабочих дней в году – за вычетом выходных и праздников);
Р – мощность ПЭВМ (0,3 кВт).
Календарный фонд времени составит:
Т = 252 дн. * 8 ч = 2016 часов
На профилактические работы отводится 252 часов
Т= 2016 – 252 = 1764 часов
Расходы на потребляемую электроэнергиюсоставят:
Зэ/э = 0,46 * 2016 * 0,3 = 278,21 грн.
Амортизационные отчисления составят 683 грн. в год.
Таким образом, совокупные затраты в год составят:
38162,52 + 278,21 + 683 + 5800 + 200 = 45123,73 грн.
Предположим, что доход от деятельности маркетинговой службы будет выражаться в увеличении объема реализации на 10%. Рассчитаем прирост прибыли, зная, что до внесения изменений в структуру коммерческого отдела она составляла 1140000 грн.:
1140000 * 10 / 100% = 114000 грн.
Экономический эффект от привлечения маркетолога и выделения отдельной маркетинговой службы рассчитывается:
114000 – 45123,73 = 68876,27 грн.
Таким образом, эффект от привлечения маркетолога и выделения службы маркетинга в отдельную структуру превышает расходы и составляет почти 68876 гривен.
Инновационная деятельность любого предприятия буде малоэффективной без создания системы управления ею. Управление инновационной деятельности на предприятии может помимо прочих вариантов проходить и путём инжиниринга по инновационному проекту развития предприятия. Инжиниринг и реинжиниринг составляют два мощных механизма инновационного проектирования развития предприятия и перепроектирования, соответственно.
Эффективные инновации не возможны без наличия соответствующего механизма интеллектуальной собственности. С точки зрения предпринимательства здесь важно сформулировать требования, предъявляемые к данному механизму. Можно выделить следующие: обеспечение получения технологической ренты предпринимателем-инноватором, низкозатратность процессов патентования и возможность получения льготного кредита для его проведения, получение поддержки государственных структур при покупке лицензий для организации производства новых продуктов и технологий. Описанная выше система инновационных механизмов и ее практическая реализация будут способствовать усилению инновационной составляющей предпринимательства и переходу на деле к инновационному типу экономического роста.
Подводя итог данному вопросу, следует отметить, что экономический анализ политики управления инновациями – это многоступенчатый процесс, который целесообразно изменять в зависимости от конкретных объектов исследования. Инновационная деятельность анализируемого предприятия характеризуется положительной динамикой роста величины инвестиций. Вместе с тем, структура инвестиций выглядела бы несколько странной, если бы не шаги руководства по привлечению инвестиций в основное производство.
1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 – 327 с.
2. Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності: Навчальний посібник. – К.: Видавничий центр „Академія”, 2005. – 400 с.
3. Колобков В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – С.95-104.
4. Крупка М.І. Фінансово-кредитний механізм інноваційного розвитку економіки України. – Львів: Видавничий центр ЛНУ, 2001. – 608 с.
5. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. – М.: КНОРУС, 2005. – 320с.
6. Морозов В.В., Бушуев С.Д. Динамическое лидерство в управлений проектами. – К.: Украинская ассоциация управления проектами, 2003 – 312 с.
7. Нові тенденції в інноваційному проектуванні / А.Ф. Бондаренко // Вісн. акад. банків. справи. – 2003. – №2(15). – с.78-83
8. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. Учеб. пособие для вузов по спец. «Экономика и управление на предприятии»/ Янковский К.П., Мухар И.Ф. – СПб: Питер, 2001. – 380с.
9. Эффективное управление инновационными проектами / Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №4.